Entreprises
Leadership
Soutenir celles et ceux qui portent la direction.
Le constat
Diriger, c'est tenir un cap que l'on ne voit pas encore
Une dirigeante en transition doit rassurer avant d'être rassurée, décider avec des informations partielles et incarner une direction qu'elle est encore en train de formuler.
Cette solitude-là est rarement dite. Elle se traduit par de la fatigue, des arbitrages repoussés, une vision qui se dilue à mesure qu'elle descend dans l'organisation.
Notre approche
Un espace pour penser à voix haute
L'accompagnement Leadership n'est ni un conseil stratégique ni une formation. C'est un espace régulier, confidentiel, où la pensée peut se déplier sans avoir à être présentable.
On y travaille la clarté avant la communication : ce que vous voulez vraiment, ce que vous refusez, ce que vous êtes prête à porter. La vision devient dicible, donc transmissible.
- Séances individuelles régulières, en présentiel ou à distance.
- Un travail sur la vision, la posture et les arbitrages difficiles.
- Une articulation possible avec un séminaire de direction.
Formats
Trois manières d'entrer
Le coaching de dirigeant s'installe sur six à dix séances. Le séminaire de direction rassemble le comité pour formuler ensemble le cap. L'accompagnement de gouvernance travaille la manière dont les décisions se prennent, et par qui.
Ce que cela déplace
Trois appuis retrouvés
Clarifier
Mettre des mots précis sur la direction, les priorités et ce qui ne se négocie pas.
Décider
Reprendre des arbitrages repoussés, en assumant ce qu'ils coûtent.
Incarner
Tenir une posture cohérente entre ce qui est dit, ce qui est fait et ce qui est vécu.
Investissement
Coaching managers et dirigeants
Parcours sur mesure — sur proposition
Le format est construit en fonction de la situation, des objectifs de l'accompagnement et de sa durée.
Cas d’accompagnement
Prendre sa place comme manager sans chercher à correspondre à un modèle
Prendre un nouveau poste de manager ne consiste pas seulement à découvrir une nouvelle équipe, de nouveaux objectifs ou une nouvelle organisation.
Il faut aussi trouver sa place.
Lorsqu’il rejoint une nouvelle entreprise en tant que manager, il s’interroge sur sa posture, sa manière de communiquer et la façon dont il doit exercer son rôle auprès de son équipe.
Derrière ces questions opérationnelles apparaît progressivement un enjeu plus profond :
Comment devenir le manager dont cette équipe a besoin, sans chercher à reproduire un modèle qui ne me correspond pas ?
- Situation
- Prise de poste managériale dans une nouvelle entreprise, avec des interrogations sur sa posture, sa communication et sa légitimité auprès de l’équipe.
- Format
- 6 séances — 1 séance / mois6 séances individuelles d’1 heure, à raison d’une séance par mois. Chaque séance s’appuie sur les situations concrètes rencontrées dans l’intervalle, avec des pistes à expérimenter directement dans le quotidien managérial.
- Durée
- 6 mois
- Résultat
- Sa propre manière de managerUne posture managériale plus claire et plus personnelle, davantage de recul face aux situations du quotidien et une confiance renforcée dans son rôle. Il a progressivement construit sa propre manière de manager, plutôt que de chercher à correspondre à un modèle.
Le point de départ
Lorsqu’il commence son accompagnement, il vient de prendre un poste de manager dans une nouvelle entreprise.
Il doit découvrir son environnement, comprendre le fonctionnement de son équipe et prendre progressivement sa place.
Mais une prise de poste managériale amène aussi des questions plus personnelles :
- Comment communiquer avec son équipe ?
- Quelle posture adopter ?
- Quand intervenir et quand laisser faire ?
- Comment trouver la bonne distance ?
- Comment être légitime sans chercher à tout maîtriser ?
Face à ces interrogations, la tentation peut être forte de chercher la bonne manière de manager : les bons comportements, les bonnes méthodes, la posture que l’on pense devoir adopter.
L’accompagnement va progressivement déplacer cette recherche.
Ce qui se jouait derrière la demande
Le sujet n’était pas simplement d’acquérir de nouvelles techniques managériales.
Il s’agissait aussi de construire sa propre identité de manager.
Prendre un rôle de management peut créer un écart entre la personne que l’on est naturellement et l’image que l’on se fait de ce qu’un manager devrait être.
Cet écart peut alimenter le doute :
- Est-ce que je fais suffisamment ?
- Est-ce que je décide comme il faut ?
- Est-ce que mon équipe me considère comme légitime ?
L’enjeu de l’accompagnement a donc été de ne pas ajouter un modèle supplémentaire auquel se conformer.
Il a été de l’aider à comprendre les situations qu’il rencontrait, à identifier ce qui se jouait dans les relations avec son équipe et à construire progressivement une posture qui lui appartienne.
Construire progressivement une posture qui lui appartienne.
L’accompagnement
Pendant six mois, les séances ont été espacées d’environ un mois.
Ce rythme lui permettait d’expérimenter dans son quotidien ce qui avait été travaillé ensemble, d’observer les réactions de son équipe et de revenir à la séance suivante avec de nouvelles situations à analyser.
L’accompagnement s’est ainsi construit dans un mouvement continu :
- Prendre du recul
- Choisir une manière d’agir
- Expérimenter
- Observer
- Ajuster
Les séances sont parties des situations réelles rencontrées dans son quotidien de manager.
Plutôt que de travailler sur un management théorique, chaque situation pouvait devenir un matériau de réflexion :
- prendre du recul avant de réagir ;
- comprendre les mécanismes à l’œuvre dans certaines situations ;
- questionner sa manière de communiquer ;
- clarifier sa place et son rôle ;
- distinguer ce qui relève de sa responsabilité de manager de ce qui appartient à l’équipe ;
- explorer différentes manières d’intervenir ;
- tester des outils et des pistes directement applicables ;
- observer leurs effets et ajuster sa posture.
L’objectif n’était pas de lui donner une série de réponses à appliquer.
Il était de développer progressivement sa capacité à analyser une situation, choisir sa réponse et comprendre pourquoi il la choisissait.
Les outils devenaient alors des ressources, et non des recettes.
Le déplacement
Au fil de l’accompagnement, la question a progressivement changé. Au départ :
« Comment est-ce qu’un bon manager doit agir ? »
« Quelle est la réponse juste dans cette situation, pour mon équipe et pour moi ? »
Ce déplacement est essentiel.
Il ne s’agissait plus de chercher à correspondre à une représentation idéale du manager.
Il pouvait commencer à s’appuyer sur son expérience, sa personnalité, sa compréhension de l’équipe et les besoins réels de chaque situation.
Manager devenait moins une posture à reproduire qu’une posture à construire.
Le résultat
À mesure que sa posture devenait plus claire, il a gagné en confiance dans l’exercice de son rôle.
Il a développé davantage de recul face aux situations rencontrées au quotidien et une meilleure compréhension de certains mécanismes relationnels et managériaux.
Il disposait également d’outils et de pistes concrètes qu’il pouvait mobiliser et adapter en fonction des situations.
Mais l’évolution principale se situait ailleurs.
Il n’avait plus besoin de chercher en permanence à savoir s’il correspondait au modèle du « bon manager ».
Il avait commencé à construire sa propre manière de manager et à se sentir davantage légitime dans son rôle.
Construire sa propre manière de manager.
Ce que cette situation montre
Accompagner un manager ne consiste pas nécessairement à lui apprendre davantage de techniques.
Les outils sont utiles. Les méthodes aussi.
Mais ils deviennent insuffisants lorsque la difficulté porte sur la posture, la légitimité ou la manière d’habiter son rôle.
Dans ces moments-là, le manager a aussi besoin d’un espace où il peut prendre du recul sur les situations qu’il rencontre, comprendre ce qui se joue et expérimenter différentes réponses sans être immédiatement évalué.
L’objectif n’est pas de fabriquer des managers identiques.
Il est de permettre à chacun de construire une posture suffisamment claire pour pouvoir décider, communiquer et agir avec davantage de justesse et d’autonomie.
Son regard sur l’accompagnement
« Les échanges avec Frédérique m’ont permis de prendre du recul sur les situations que je rencontrais au quotidien, de mieux comprendre certains mécanismes et surtout de trouver ma propre façon de manager, plutôt que d’essayer de correspondre à un modèle. »
Avis Google — identité anonymisée
Avis Google
Faire évoluer sa posture, sans entrer dans un modèle
Prendre sa place comme manager ne consiste pas à devenir quelqu’un d’autre. L’accompagnement aide à comprendre les situations, ajuster sa posture et construire une manière de manager qui soit à la fois juste, concrète et soutenable.
5,0 sur Google — 8 avis
Les échanges avec Frédérique m’ont permis de prendre du recul sur les situations que je rencontrais au quotidien, de mieux comprendre certains mécanismes et surtout de trouver ma propre façon de manager, plutôt que d’essayer de correspondre à un modèle.
J’ai particulièrement apprécié son expérience du management, son écoute et son approche très concrète. Elle sait poser les bonnes questions, mais aussi apporter des outils et des pistes directement applicables.
Cet accompagnement m’a permis de gagner en confiance et de me sentir légitime dans mon rôle.
Max T.
Avis Google
Les conseils dispensés sont extrêmement pertinents, concrets et immédiatement applicables au quotidien. Grâce à cette écoute attentive et à une approche sur mesure, j’ai pu développer mes compétences de leader, mieux structurer mes équipes et aborder les défis managériaux avec beaucoup plus de sérénité.
Une approche humaine et professionnelle que je recommande vivement à tout manager ou dirigeant souhaitant progresser.
Kevin B.
Avis Google
Je conseille vivement Voie d’elle car l’approche personnalisée était réellement adaptée à mes besoins pour m’adapter à mon changement de poste.
Pascal P.
Avis Google
Construisons ensemble votre accompagnement
Un échange, sans engagement, pour comprendre ce que traverse votre organisation et dessiner le format juste.
Premier échange — 30 à 45 minutes, offert
Poursuivre
Les autres pages Entreprises
Et pour soi ?