Comment trouver sa légitimité lorsqu'on devient manager ?
Devenir manager change immédiatement une chose.
11 min
Sommaire
- La légitimité ne vient pas avec le titre
- Pourquoi ce doute est-il si fréquent ?
- Chercher à prouver sa légitimité est souvent contre-productif
- La légitimité ne consiste pas à tout savoir
- Écouter ne diminue pas l'autorité
- Manager ses anciens collègues
- Les petits gestes construisent davantage que les grandes décisions
- La légitimité n'est pas l'approbation
- Construire sa propre manière de manager
Votre fonction.
En revanche, une autre évolue beaucoup plus lentement.
Votre sentiment de légitimité.
Beaucoup de nouveaux managers pensent que leur nomination suffira à installer naturellement leur autorité.
Ils découvrent rapidement que ce n'est pas le cas.
Le titre ouvre une porte.
Il ne crée pas automatiquement la confiance.
Le premier entretien avec l'équipe.
La première décision difficile.
Le premier recadrage.
La première réunion.
Le premier désaccord.
Toutes ces situations réveillent souvent une même question intérieure :
« Suis-je vraiment à ma place ? »
Cette interrogation est beaucoup plus fréquente qu'on ne l'imagine.
Elle touche des managers expérimentés comme des débutants.
Des experts promus.
Des managers recrutés à l'extérieur.
Des responsables d'équipe.
Des dirigeants.
Elle ne signifie pas que vous êtes incompétent.
Elle signifie simplement que vous êtes en train de vivre une transition.
Et c'est précisément cette transition que beaucoup d'organisations sous-estiment.
La légitimité ne vient pas avec le titre
Une organisation peut nommer un manager.
Elle peut lui attribuer un périmètre.
Lui donner des responsabilités.
Définir son niveau de délégation.
En revanche, elle ne peut pas décréter la confiance.
Cette confiance se construit progressivement.
À travers des centaines de situations du quotidien.
La manière de conduire une réunion.
D'écouter un collaborateur.
De reconnaître une erreur.
D'assumer une décision difficile.
De protéger l'équipe.
De tenir un engagement.
La légitimité n'est donc pas un statut.
C'est une relation.
Et comme toute relation, elle se construit dans la durée.
Pourquoi ce doute est-il si fréquent ?
Avant de devenir manager, beaucoup de personnes étaient reconnues pour leur expertise.
Elles savaient résoudre les problèmes.
Répondre aux questions.
Produire des résultats.
Le management change profondément cette logique.
Le rôle n'est plus de faire.
Il devient progressivement celui de faire faire.
Cette évolution est souvent déstabilisante.
Les anciens repères disparaissent.
Le nouveau manager ne peut plus mesurer sa réussite uniquement à ce qu'il réalise lui-même.
Il doit apprendre à observer autrement.
Les progrès de son équipe.
Le développement des compétences.
La coopération.
L'autonomie.
Cette transformation demande du temps.
Le doute apparaît souvent lorsque les anciens critères de réussite ne fonctionnent plus.
Chercher à prouver sa légitimité est souvent contre-productif
Face à ce doute, beaucoup de nouveaux managers adoptent une stratégie presque instinctive.
Ils veulent démontrer qu'ils méritent leur poste.
Ils interviennent sur tous les sujets.
Prennent rapidement des décisions.
Contrôlent davantage.
Corrigent le travail.
Multiplient les réunions.
Répondent à toutes les questions.
Cette posture rassure parfois le manager.
Elle rassure rarement son équipe.
Car plus un manager cherche à prouver sa valeur, plus il risque de donner l'impression qu'il doute lui-même de sa légitimité.
La confiance ne naît pas de la démonstration permanente.
Elle naît de la cohérence.
La légitimité ne consiste pas à tout savoir
Beaucoup de nouveaux managers pensent qu'ils devraient avoir réponse à tout.
Cette croyance crée une pression considérable.
Pourtant, les équipes n'attendent pas un manager omniscient.
Elles attendent un manager fiable.
La différence est importante.
Un manager fiable peut dire :
« Je ne dispose pas encore de tous les éléments. Je vais les vérifier et je reviendrai vers vous. »
Reconnaître ce que l'on ne sait pas ne diminue pas la crédibilité.
Au contraire.
Cela montre une capacité à distinguer les certitudes des hypothèses.
La légitimité repose davantage sur la qualité du discernement que sur l'accumulation des réponses.
Écouter ne diminue pas l'autorité
Certains managers craignent que l'écoute soit perçue comme une faiblesse.
Ils pensent devoir décider rapidement pour montrer qu'ils dirigent.
D'autres tombent dans l'excès inverse.
Ils consultent tout le monde avant chaque décision.
La légitimité ne se situe dans aucun de ces extrêmes.
Elle consiste à écouter sincèrement.
Comprendre les différents points de vue.
Puis décider lorsque cela relève de sa responsabilité.
Une décision expliquée est souvent mieux acceptée qu'une décision imposée.
Même lorsqu'elle ne satisfait pas tout le monde.
Manager ses anciens collègues
C'est probablement l'une des situations les plus délicates.
Hier encore, vous faisiez partie de l'équipe.
Aujourd'hui, vous l'encadrez.
Certaines relations changent.
Certaines habitudes doivent évoluer.
Les informations auxquelles vous avez accès ne sont plus les mêmes.
Les responsabilités non plus.
Le risque est double.
Vouloir rester exactement comme avant.
Ou chercher à montrer immédiatement son autorité.
Aucune de ces deux stratégies ne fonctionne durablement.
Le plus utile consiste souvent à reconnaître que la relation évolue.
Pas parce que les personnes changent.
Mais parce que les responsabilités ne sont plus les mêmes.
La confiance se construit alors sur la cohérence.
Les règles deviennent les mêmes pour tous.
Les décisions ne dépendent plus des anciennes affinités.
« La légitimité ne se prouve pas. Elle se construit dans la répétition de comportements cohérents. »
Les petits gestes construisent davantage que les grandes décisions
On imagine parfois qu'un manager deviendra légitime grâce à une décision importante.
En réalité, la confiance se construit surtout dans les détails.
Commencer une réunion à l'heure.
Revenir vers un collaborateur comme promis.
Assumer une erreur.
Dire non lorsque c'est nécessaire.
Expliquer un changement.
Protéger son équipe d'une demande incohérente.
Traiter chacun avec équité.
Ces comportements semblent ordinaires.
Pourtant, leur répétition construit progressivement une image fiable du manager.
La légitimité naît rarement d'un moment exceptionnel.
Elle se construit dans la continuité.
La légitimité n'est pas l'approbation
Beaucoup de nouveaux managers veulent être appréciés.
Cette intention est naturelle.
Elle devient problématique lorsqu'elle empêche de prendre certaines décisions.
Refuser une demande.
Recadrer un comportement.
Modifier une organisation.
Dire non.
Toutes ces situations peuvent générer du mécontentement.
Elles ne rendent pas le manager illégitime.
Chercher à éviter tout désaccord conduit souvent à repousser les décisions importantes.
Une équipe préfère généralement un manager clair à un manager qui cherche constamment à faire plaisir.
Construire sa propre manière de manager
Les nouveaux managers cherchent souvent un modèle.
Ils observent leurs anciens responsables.
Des dirigeants.
Des collègues plus expérimentés.
Ils tentent parfois de reproduire leur manière de parler ou de décider.
S'inspirer est utile.
Copier l'est beaucoup moins.
Chaque manager développe progressivement une manière d'exercer son rôle.
Cette posture dépend :
- de sa personnalité
- de ses valeurs
- du contexte de son équipe
- de la culture de l'organisation
- des défis qu'il traverse
La légitimité apparaît lorsque cette posture devient cohérente.
Pas lorsqu'elle ressemble à celle de quelqu'un d'autre.
Questions fréquentes
- Combien de temps faut-il pour se sentir légitime comme manager ?
- Il n'existe pas de durée universelle. La légitimité se construit progressivement au fil des expériences, des décisions et de la relation avec l'équipe.
- Est-il normal de douter lorsqu'on devient manager ?
- Oui. Ce doute est fréquent. Il traduit souvent le passage d'un rôle d'expert à un rôle d'accompagnateur plutôt qu'un manque de compétence.
- Peut-on manager des collaborateurs plus expérimentés que soi ?
- Oui. Le manager n'a pas besoin d'être le meilleur expert technique. Son rôle consiste à créer les conditions permettant à chacun de contribuer pleinement au collectif.
- Comment gagner la confiance de son équipe ?
- En étant cohérent, en tenant ses engagements, en expliquant ses décisions, en écoutant réellement les collaborateurs et en appliquant les règles avec équité.
- Faut-il chercher à être apprécié ?
- Le respect est plus important que la popularité. Certaines décisions seront parfois difficiles à accepter, mais une posture claire et cohérente construit davantage de confiance qu'une volonté permanente de plaire.