Pourquoi les managers ont-ils le sentiment de manquer de temps ?
« Je n'ai plus le temps de manager. »
12 min
Sommaire
- Le temps manque rarement pour une seule raison
- Le manager est devenu le point de convergence
- La multiplication des priorités crée une illusion
- Les réunions occupent parfois la place du management
- Vouloir tout résoudre soi-même
- Confondre disponibilité et accessibilité
- La difficulté à déléguer
- La surcharge est parfois organisationnelle
- Retrouver du temps pour manager
- Les erreurs les plus fréquentes
Cette phrase revient avec une étonnante régularité dans les organisations.
Les managers enchaînent les réunions.
Répondent aux sollicitations.
Gèrent les urgences.
Arbitrent des priorités contradictoires.
Accompagnent les transformations.
Répondent aux demandes de leur direction.
Soutiennent leurs équipes.
À la fin de la journée, ils ont le sentiment d'avoir travaillé sans interruption.
Pourtant, une impression persiste.
Ils n'ont pas fait ce qui leur semblait vraiment important.
Les entretiens individuels ont été reportés.
Les sujets de fond sont restés en attente.
Les difficultés d'une équipe n'ont pas été abordées.
La réflexion stratégique a laissé place à la gestion de l'immédiat.
Cette sensation de manquer de temps n'est pas seulement une question d'organisation personnelle.
Elle révèle souvent une évolution beaucoup plus profonde du métier de manager.
Le problème n'est pas toujours que les managers travaillent plus.
C'est que leur rôle s'est considérablement élargi.
Ils continuent d'assumer des responsabilités opérationnelles.
Tout en devenant accompagnateurs.
Facilitateurs.
Communicants.
Préventeurs.
Animateurs.
Coordinateurs.
Acteurs des transformations.
Le temps disponible, lui, n'a pas augmenté.
Le temps manque rarement pour une seule raison
Lorsque les managers parlent de surcharge, ils évoquent souvent un agenda saturé.
Pourtant, ce qui les épuise n'est pas uniquement la quantité de travail.
C'est la fragmentation permanente de leur attention.
Une réunion commence.
Elle est interrompue par un message urgent.
Un collaborateur demande quelques minutes.
Une décision doit être prise immédiatement.
Un problème apparaît sur un autre projet.
Le cerveau passe continuellement d'un sujet à l'autre.
Cette succession d'interruptions consomme une énergie considérable.
Même lorsque chaque demande semble légitime.
Le manager est devenu le point de convergence
Dans beaucoup d'organisations, une grande partie des sollicitations finit par remonter vers le manager.
Une validation.
Une décision.
Une difficulté relationnelle.
Une demande de la direction.
Une question d'organisation.
Une urgence client.
Progressivement, le manager devient le point de passage de tout le système.
Cette centralisation rassure parfois l'organisation.
Elle fragilise pourtant le manager.
Car plus les décisions remontent vers lui, moins l'équipe développe sa propre autonomie.
Le manager travaille davantage.
L'équipe attend davantage.
Le cercle se renforce.
La multiplication des priorités crée une illusion
Les organisations parlent souvent de priorités.
Dans les faits, tout semble parfois prioritaire.
Les objectifs commerciaux.
La qualité.
La satisfaction client.
Les délais.
Les transformations.
L'innovation.
La prévention.
Le développement des équipes.
Le manager tente alors de répondre à toutes ces attentes simultanément.
Mais lorsque tout devient prioritaire, plus rien ne l'est réellement.
Le temps se disperse.
L'attention également.
Le rôle du manager consiste aussi à accepter de choisir.
Certaines actions devront attendre.
Certaines demandes devront être replanifiées.
Toutes les urgences ne peuvent pas être traitées avec le même niveau d'intensité.
Les réunions occupent parfois la place du management
De nombreux managers passent une grande partie de leur semaine en réunion.
Certaines sont indispensables.
D'autres existent simplement parce qu'elles ont toujours existé.
Le paradoxe est frappant.
Plus le manager passe de temps en réunion, moins il dispose de temps pour accompagner son équipe.
Les entretiens individuels sont reportés.
Les observations de terrain disparaissent.
Les moments de réflexion deviennent rares.
Le management ne se réduit pas aux réunions.
Il se construit également dans les échanges informels.
L'écoute.
Le feedback.
L'anticipation.
La présence auprès de l'équipe.
Lorsque ces dimensions disparaissent, le manager reste occupé.
Mais il ne peut plus exercer pleinement son rôle.
« Les managers ne manquent pas toujours de temps. Ils manquent souvent de temps pour ce qui donne du sens à leur rôle. »
Vouloir tout résoudre soi-même
Face à une difficulté, beaucoup de managers interviennent immédiatement.
Ils répondent.
Décident.
Corrigent.
Réorganisent.
Cette réactivité apporte parfois une solution rapide.
Mais elle crée progressivement une dépendance.
L'équipe apprend que le manager trouvera toujours la réponse.
Chaque nouvelle difficulté revient donc naturellement vers lui.
À court terme, cette posture donne une impression d'efficacité.
À long terme, elle devient une source majeure de surcharge.
Le manager ne peut pas être durablement le principal résolveur de problèmes de toute son équipe.
Confondre disponibilité et accessibilité
Être disponible constitue une qualité importante.
Être disponible en permanence devient rapidement impossible.
Lorsque le manager répond immédiatement à chaque sollicitation, il fragmente son propre travail.
Les tâches importantes sont continuellement interrompues.
Le sentiment de ne jamais avancer apparaît.
Être accessible ne signifie pas être interrompu à tout moment.
Le manager peut définir des moments dédiés aux échanges.
Clarifier ce qui constitue une urgence.
Prévoir des espaces de décision.
Ces repères permettent à l'équipe de savoir quand solliciter son manager sans créer une interruption permanente.
La difficulté à déléguer
La délégation est souvent présentée comme une solution évidente.
Dans la réalité, elle reste complexe.
Certains managers pensent qu'expliquer prendra plus de temps que faire eux-mêmes.
D'autres craignent que le résultat soit moins satisfaisant.
Certains souhaitent protéger leur équipe d'une charge supplémentaire.
Ces raisons sont compréhensibles.
Mais lorsqu'elles deviennent systématiques, elles entretiennent la surcharge.
La délégation ne consiste pas à se débarrasser d'une tâche.
Elle permet de développer les compétences, l'autonomie et la responsabilité.
Elle demande un investissement au départ.
Elle libère du temps sur la durée.
La surcharge est parfois organisationnelle
Il serait réducteur de considérer que tous les problèmes de temps relèvent uniquement du manager.
Certaines organisations produisent elles-mêmes une surcharge.
Des processus complexes.
Des validations multiples.
Des objectifs contradictoires.
Une inflation des reportings.
Une accumulation de projets.
Des changements permanents.
Le manager ne peut pas résoudre seul ces difficultés.
Il peut toutefois rendre visibles leurs conséquences.
Partager les arbitrages nécessaires.
Alerter lorsque certaines attentes deviennent incompatibles.
Le manque de temps révèle parfois un problème de fonctionnement collectif plutôt qu'une faiblesse individuelle.
Retrouver du temps pour manager
La question n'est donc pas seulement :
"Comment gagner du temps ?"
Elle devient :
"À quoi ce temps doit-il réellement servir ?"
Le rôle du manager n'est pas de remplir son agenda.
Il consiste à créer les conditions permettant à son équipe de travailler durablement.
Cela suppose de protéger certains temps essentiels :
- les entretiens individuels
- les feedbacks
- l'observation du terrain
- les temps de réflexion
- l'accompagnement des transformations
- le développement des compétences
- les échanges collectifs
Ces activités paraissent parfois moins urgentes.
Elles sont pourtant au cœur du management.
Les sacrifier systématiquement finit souvent par créer davantage de difficultés… et donc davantage de manque de temps.
Les erreurs les plus fréquentes
Certaines habitudes entretiennent durablement la sensation de surcharge.
Par exemple :
- accepter toutes les demandes sans arbitrer
- participer à toutes les réunions
- répondre immédiatement à chaque sollicitation
- conserver les décisions qui pourraient être déléguées
- reporter les temps de management
- croire que travailler davantage résoudra durablement le problème
- considérer la surcharge comme une fatalité
Ces comportements sont rarement le résultat d'un manque de compétence.
Ils traduisent souvent une représentation du rôle où le manager pense devoir tout porter.
Questions fréquentes
- Pourquoi les managers ont-ils l'impression de manquer de temps ?
- Parce que leur rôle s'est considérablement élargi. Ils doivent gérer l'opérationnel, accompagner les équipes, conduire les transformations, participer à de nombreuses réunions et répondre à des sollicitations permanentes.
- Les réunions sont-elles la principale cause du manque de temps ?
- Pas toujours. Le problème vient souvent de leur accumulation, de leur faible valeur ajoutée ou du fait qu'elles remplacent progressivement les temps consacrés au management de proximité.
- La délégation suffit-elle à résoudre la surcharge ?
- Non. Elle constitue un levier important, mais elle ne règle pas les problèmes d'organisation, de priorités contradictoires ou de processus trop complexes.
- Comment retrouver du temps pour manager ?
- En clarifiant les priorités, en développant l'autonomie de l'équipe, en limitant les interruptions permanentes, en arbitrant les réunions et en protégeant les temps consacrés au management.
- Le manque de temps est-il un problème individuel ?
- Pas uniquement. Il révèle souvent des mécanismes organisationnels qui dépassent le manager : complexité des processus, multiplication des projets, surcharge informationnelle ou gouvernance peu claire.