Comment accompagner le changement sans épuiser les équipes ?

Les organisations doivent évoluer vite.

Transformation numérique.

Nouveaux outils.

Évolution des métiers.

Fusion d’équipes.

Réorganisation.

Développement de l’intelligence artificielle.

Chaque changement répond à un besoin légitime.

Pris séparément, chacun paraît raisonnable.

Mais lorsque ces transformations se succèdent sans interruption, une autre réalité apparaît.

La fatigue.

Les collaborateurs n’ont pas terminé d’intégrer une évolution qu’une nouvelle commence déjà.

Les managers accompagnent plusieurs projets simultanément.

Les équipes doivent maintenir leur activité tout en modifiant leurs pratiques.

La transformation devient permanente.

Le risque n’est alors plus seulement l’échec du projet.

Le risque est l’épuisement des personnes.

Accompagner le changement ne consiste donc pas uniquement à atteindre des objectifs.

Il s’agit aussi de préserver la capacité des équipes à continuer de progresser dans la durée.

Une transformation réussie est une transformation qui produit de nouveaux résultats sans détruire l’énergie collective.

Le changement n’est pas le problème

Changer fait partie de la vie des organisations.

Les collaborateurs apprennent de nouveaux outils.

Acquièrent de nouvelles compétences.

S’adaptent à de nouveaux clients.

Évoluent avec leur métier.

Notre lecture : ce qui fatigue, c’est moins un changement isolé que l’accumulation.

Lorsqu’aucune période de stabilisation n’existe.

Lorsque plusieurs projets se superposent.

Lorsque les priorités changent sans cesse.

Lorsque chacun doit produire davantage tout en apprenant davantage.

Laisser des phases de consolidation entre deux évolutions donne aux équipes le temps d’intégrer ce qui a changé.

Une fatigue qui peut venir de l’organisation

Lorsque des collaborateurs expriment leur lassitude, la tentation est grande d’y voir un problème individuel.

Ils seraient moins engagés.

Moins adaptables.

Moins motivés.

La réalité peut être plus complexe.

Une équipe peut être très investie et pourtant s’épuiser.

Pourquoi ?

Parce qu’elle peut chercher en permanence à répondre à des demandes contradictoires.

Continuer à produire.

Apprendre de nouvelles pratiques.

Accompagner les changements.

Maintenir la qualité.

Répondre aux urgences.

Le problème n’est alors pas l’engagement, mais la quantité de transformations simultanées.

Donner du sens avant de demander des efforts

Comprendre la finalité d’un effort permet de le relier à quelque chose ; une succession de changements mal expliqués risque, elle, de créer de la lassitude.

Pourquoi faisons-nous cela ?

Qu’allons-nous réellement améliorer ?

Cette transformation est-elle prioritaire ?

Que se passera-t-il si nous ne la réalisons pas ?

Répondre à ces questions permet aux collaborateurs de relier leurs efforts à une perspective plus large.

Le sens ne supprime pas la fatigue.

Il évite qu’elle devienne absurde.

« Comprendre où l’on va, ce n’est pas la même chose qu’avoir le sentiment de courir. »

Respecter le rythme d’appropriation

Une transformation ne s’achève pas lorsqu’un nouvel outil est installé.

Elle s’achève lorsque les nouvelles pratiques deviennent naturelles.

Entre ces deux moments existe une période d’apprentissage.

Les collaborateurs expérimentent.

Se trompent.

Ajustent leurs habitudes.

Cette phase demande du temps.

Vouloir accélérer artificiellement cette appropriation risque de produire l’effet inverse.

Les équipes appliquent alors les nouvelles méthodes sans réellement les intégrer.

Et les anciennes pratiques peuvent réapparaître dès que la pression diminue.

Accompagner le changement suppose donc de respecter le rythme auquel les personnes peuvent réellement évoluer.

Donner de la visibilité

L’incertitude a son propre coût. Dans l’étude de Bordia et ses collègues, l’incertitude sur son poste était liée à davantage de détresse psychologique, à travers un moindre sentiment de contrôle ; la communication de la direction était associée à moins d’incertitude (Bordia et al., 2004, une seule organisation du secteur public).

Lorsque les projets s’enchaînent sans vision claire, chacun peut avoir le sentiment que rien n’est jamais terminé.

Donner de la visibilité ne signifie pas tout connaître à l’avance.

Cela consiste à expliquer :

• ce qui change maintenant
• ce qui changera plus tard
• ce qui reste stable
• les prochaines étapes

Ces repères aident à savoir sur quoi se concentrer.

Ils permettent aux équipes de mieux se projeter.

Le rôle essentiel du manager

Les managers sont particulièrement exposés.

Ils accompagnent les transformations.

Répondent aux questions.

Maintiennent les résultats.

Soutiennent leurs équipes.

Portent eux-mêmes les changements.

Cette accumulation peut rapidement conduire à leur propre épuisement.

Or un manager épuisé accompagne plus difficilement les autres.

Ce point peut être sous-estimé.

Prendre soin des managers n’est pas un sujet périphérique.

C’est une partie de l’accompagnement de la transformation.

Le manager aide également son équipe à prioriser.

Il protège les temps d’apprentissage.

Il repère les premiers signes de surcharge.

Il crée des espaces où les difficultés peuvent être exprimées avant qu’elles ne deviennent critiques.

Accepter que tout ne change pas en même temps

Une organisation peut vouloir transformer simultanément ses outils.

Sa culture.

Sa gouvernance.

Son management.

Ses processus.

Son organisation.

Cette ambition est compréhensible.

Elle peut devenir irréaliste.

Les équipes ont besoin de points de stabilité.

Tout ne peut pas évoluer au même rythme.

Identifier ce qui reste stable pendant que le reste change donne aux équipes des points d’appui.

La transformation devient plus progressive.

Créer des espaces de respiration

Les périodes de changement nécessitent des temps particuliers.

Des moments pour partager les retours d’expérience.

Reconnaître les difficultés.

Célébrer les progrès.

Ajuster les pratiques.

Ces espaces risquent d’être les premiers supprimés lorsque les agendas se remplissent.

Pourtant, ils ont un rôle.

Ils permettent aux équipes de transformer l’expérience vécue en apprentissage collectif.

Ils évitent aussi à chacun de rester seul avec ses difficultés.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques peuvent fragiliser les équipes.

Par exemple :

• lancer plusieurs transformations simultanément
• sous-estimer le temps d’appropriation
• considérer la fatigue comme une résistance
• communiquer uniquement sur les objectifs
• oublier de célébrer les étapes franchies
• demander toujours plus sans redéfinir les priorités
• penser que les équipes retrouveront naturellement leur énergie une fois le projet terminé

Elles peuvent signaler une transformation pilotée principalement sous un angle technique.

Préserver l’énergie collective

L’objectif est de ne pas laisser derrière soi des équipes épuisées, et de développer progressivement leur capacité à évoluer.

L’organisation apprend alors à changer sans se désorganiser.

Préserver l’énergie collective, c’est aussi permettre à la transformation de durer.

De la compréhension à la pratique

Accompagner une transformation ne consiste pas seulement à faire évoluer une organisation.

Il s’agit aussi de préserver la capacité des femmes et des hommes qui la composent à continuer d’apprendre, de coopérer et d’agir avec confiance.

Les pages piliers Manager et Transformation des organisations proposent des repères complémentaires pour conduire ces évolutions de manière durable.

Lorsque les organisations souhaitent transformer leurs pratiques sans épuiser leurs équipes, Cap Transformation et Cap Managers accompagnent dirigeants, managers et collectifs dans une démarche qui conjugue performance, coopération et qualité de vie au travail.