Comment embarquer les équipes dans une transformation ?

Lancer une transformation est une chose.

Faire en sorte que les équipes s’y engagent réellement en est une autre.

Cette difficulté est fréquente.

Le projet est solide.

La stratégie est claire.

Les objectifs sont définis.

Les moyens sont mobilisés.

Pourtant, quelques semaines plus tard, les équipes semblent avancer sans véritable conviction.

Les nouvelles pratiques peinent à s’installer.

Les réunions se multiplient.

Les décisions sont appliquées… mais sans réelle appropriation.

Face à cette situation, une conclusion vient vite.

« Les équipes ne sont pas embarquées. »

Mais que signifie réellement embarquer une équipe ?

Certainement pas convaincre chacun d’être enthousiaste.

Ni obtenir une adhésion immédiate.

Embarquer une équipe, c’est créer les conditions pour que chacun comprenne le sens de la transformation, trouve progressivement sa place et puisse contribuer à sa réussite.

Autrement dit, l’engagement ne se décrète pas.

Il se construit.

L’adhésion ne précède pas toujours l’action

Un projet peut attendre que toutes les personnes soient convaincues avant d’avancer.

Cette attente risque d’être irréaliste.

Face à une transformation, chacun avance à son rythme.

Certains voient immédiatement les opportunités.

D’autres ont besoin de davantage de temps.

D’autres encore attendent de voir les premiers résultats.

Chercher une adhésion parfaite avant d’agir risque de ralentir le projet.

À l’inverse, permettre aux équipes de contribuer concrètement leur donne une prise sur le projet.

On s’engage parfois parce que l’on agit.

Pas uniquement parce que l’on est déjà convaincu.

Expliquer le "pourquoi" avant le "comment"

Une organisation peut présenter rapidement les nouvelles procédures.

Les nouveaux outils.

Les nouvelles responsabilités.

Les équipes comprennent ce qu’elles doivent faire.

Mais pas toujours pourquoi elles doivent le faire.

Or un effort dont on comprend la finalité peut être relié à quelque chose.

Pourquoi cette transformation ?

Quels défis cherche-t-elle à relever ?

Que risque l’organisation si elle ne change pas ?

Quels bénéfices attendons-nous pour les clients, les équipes ou l’entreprise ?

Le sens ne supprime pas les difficultés.

Il leur donne une direction.

Donner une place à chacun

Le sentiment que tout est déjà décidé laisse peu de place à l’engagement.

Ils reçoivent des consignes.

Appliquent des procédures.

Exécutent un projet construit ailleurs.

À l’inverse, lorsqu’ils peuvent contribuer, même sur une partie limitée de la transformation, leur rôle change.

Ils proposent des idées.

Identifient les difficultés.

Testent des solutions.

Partagent leurs retours.

Ils deviennent progressivement acteurs du changement.

Pas seulement ses destinataires.

« Subir un projet et y contribuer sont deux expériences très différentes. »

Donner des repères plutôt que des certitudes

Pendant une transformation, toutes les réponses n’existent pas encore.

Vouloir rassurer à tout prix en promettant une certitude totale expose à décevoir.

Il est plus utile de dire :

• où va l’organisation
• quelles sont les prochaines étapes
• ce qui restera stable
• comment les décisions seront prises

Ces repères permettent d’avancer malgré les zones d’incertitude.

Faire vivre le dialogue

La communication descendante ne suffit pas.

Les collaborateurs ont besoin de poser leurs questions.

D’exprimer leurs inquiétudes.

De partager leurs idées.

De comprendre les arbitrages.

Le dialogue joue plusieurs rôles.

Il permet d’intégrer les contraintes du terrain.

Il laisse moins de place aux interprétations.

Il montre également que les équipes sont reconnues comme des partenaires de la transformation.

Être écouté ne signifie pas que toutes les propositions seront retenues.

Cela signifie que chacun peut contribuer à la réflexion.

Les managers sont les premiers ambassadeurs

Les collaborateurs se tournent souvent vers leur manager.

C’est vers lui qu’ils se tournent lorsqu’ils cherchent des explications.

Ou des repères.

Le manager traduit la stratégie dans le quotidien.

Explique les décisions.

Répond aux questions.

Aide chacun à comprendre son rôle.

S’il n’est pas lui-même embarqué dans la transformation, il lui sera difficile d’embarquer son équipe.

D’où l’importance d’accompagner les managers avant de leur demander d’accompagner les autres.

Montrer rapidement des résultats

Rendre visibles les premiers progrès donne de la consistance à une transformation.

Pas nécessairement des résultats spectaculaires.

Mais des avancées concrètes.

Une difficulté résolue.

Une pratique simplifiée.

Une meilleure coopération.

Une décision plus fluide.

Ils montrent que les efforts produisent des effets. Une recherche fondée sur les journaux de bord quotidiens de membres d’équipes projet éclaire ce point : les jours où ces personnes avaient le sentiment de progresser dans un travail qui avait du sens pour elles étaient aussi ceux où leur motivation et leurs émotions étaient les plus positives (Amabile et Kramer, 2011). Il s’agit d’équipes engagées dans un travail créatif, et d’un lien observé au jour le jour plutôt que d’un effet démontré.

Accepter les émotions

Une transformation suscite des réactions variées.

Certains sont enthousiastes.

D’autres sont prudents.

D’autres encore ressentent de la fatigue ou de l’inquiétude.

Ces réactions sont normales.

Chercher à les faire disparaître rapidement risque de les faire passer sous silence.

Les accueillir permet au contraire de mieux accompagner les équipes.

Les émotions ne ralentissent pas nécessairement une transformation ; les ignorer peut, en revanche, compliquer l’accompagnement.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques rendent l’engagement plus difficile.

Par exemple :

• annoncer une transformation comme une évidence
• communiquer uniquement sur les bénéfices attendus
• vouloir convaincre plutôt qu’écouter
• demander l’adhésion sans permettre la participation
• oublier d’accompagner les managers
• lancer trop de changements simultanément
• considérer les questions comme des résistances

Elles peuvent traduire une vision trop descendante de la transformation.

L’engagement se construit dans la durée

On ne mobilise pas durablement une équipe avec une réunion de lancement.

L’engagement se nourrit de multiples expériences.

Comprendre une décision.

Participer à un atelier.

Résoudre un problème ensemble.

Observer un premier résultat.

Être reconnu pour sa contribution.

Chaque étape peut contribuer à la confiance.

La transformation cesse alors d’être perçue comme un projet imposé.

Elle peut devenir une aventure collective.

De la compréhension à la pratique

Embarquer les équipes ne consiste pas à obtenir une adhésion immédiate.

Il s’agit de construire progressivement un environnement où chacun comprend le sens de la transformation, peut y contribuer et retrouve des repères malgré l’incertitude.

La page pilier Transformation des organisations approfondit les leviers qui permettent de développer cet engagement durable.

Lorsque les organisations souhaitent conduire une transformation en mobilisant réellement leurs équipes, Cap Transformation accompagne dirigeants, managers et collectifs pour faire du changement un projet partagé plutôt qu’une décision subie.