Comment transformer durablement la culture de l’entreprise ?

Les organisations parlent volontiers de culture.

Culture client.

Culture d’innovation.

Culture de coopération.

Culture managériale.

Les valeurs sont affichées.

Les ambitions sont présentées.

Les transformations sont lancées.

Pourtant, quelques mois plus tard, les comportements peuvent avoir peu évolué.

Les anciennes habitudes reviennent.

Les mêmes difficultés réapparaissent.

Pourquoi ?

Parce que la culture ne change pas lorsqu’on décide qu’elle doit changer.

Elle évolue lorsque les pratiques quotidiennes, les décisions et les comportements commencent progressivement à raconter une autre histoire.

Transformer une culture est une démarche exigeante.

Elle ne consiste pas à modifier une identité.

Elle consiste à faire évoluer la manière dont les personnes travaillent ensemble.

Cette évolution demande du temps.

Mais surtout, elle demande de la cohérence.

La culture n’est pas ce qui est écrit

Pour décrire sa culture, une entreprise cite volontiers :

Les valeurs.

La mission.

Les engagements.

Ces éléments sont importants.

Ils ne définissent pourtant qu’une partie de la culture.

La culture se lit aussi ailleurs.

Comment les décisions sont-elles prises ?

Comment les erreurs sont-elles accueillies ?

Comment les managers exercent-ils leur rôle ?

Que récompense réellement l’organisation ?

Comment les conflits sont-ils traités ?

Comment les nouveaux collaborateurs apprennent-ils à travailler ici ?

Dans cet article, la culture désigne moins les valeurs affichées que les comportements qui deviennent la norme.

Une culture est un ensemble d’habitudes collectives

Chaque organisation développe progressivement une manière particulière de fonctionner.

Certaines habitudes facilitent la coopération.

D’autres renforcent les silos.

Certaines encouragent l’autonomie.

D’autres favorisent le contrôle.

Avec le temps, ces pratiques deviennent évidentes.

Elles ne sont plus questionnées.

C’est ce qui donne à la culture son poids.

Elle influence les comportements sans que les personnes en aient toujours conscience.

Transformer une culture consiste donc moins à créer de nouvelles règles qu’à faire évoluer ces habitudes collectives.

Les comportements changent avant les croyances

On peut être tenté de vouloir convaincre les collaborateurs d’adopter une nouvelle culture.

Notre lecture : les discours seuls changent peu les croyances ; les expériences vécues comptent davantage.

Un collaborateur qui expérimente progressivement davantage de confiance.

Qui participe à des décisions plus ouvertes.

Qui constate une meilleure coopération.

Peut commencer à modifier sa perception de l’organisation.

« Une culture change moins parce qu’on pense autrement que parce qu’on vit progressivement une autre manière de travailler. »

Les dirigeants donnent l’impulsion

Une transformation culturelle engage d’abord le leadership.

Les dirigeants définissent les orientations.

Mais surtout, ils donnent l’exemple.

Ils montrent ce qui est réellement important.

Les équipes observent :

Comment prennent-ils leurs décisions ?

Comment coopèrent-ils ?

Comment arbitrent-ils les désaccords ?

Comment reconnaissent-ils les réussites ?

Une culture de confiance peut difficilement émerger dans un climat de contrôle permanent.

Une culture de coopération peut difficilement se développer si les dirigeants fonctionnent eux-mêmes en silos.

Le sommet donne le ton.

Les managers rendent la culture visible

Les collaborateurs vivent quotidiennement la culture à travers leur manager.

C’est lui qui traduit les valeurs en comportements.

Qui anime les réunions.

Qui donne du feedback.

Qui accompagne les difficultés.

Qui répartit les responsabilités.

Deux équipes appartenant à la même entreprise peuvent vivre deux cultures très différentes selon les pratiques de leur manager.

C’est pourquoi une transformation culturelle passe aussi par le développement du management.

Les managers ne diffusent pas seulement une culture.

Ils la rendent concrète.

Les systèmes renforcent ou affaiblissent la culture

Une organisation peut encourager la coopération dans ses discours.

Si les systèmes d’évaluation récompensent uniquement les performances individuelles, un message contradictoire apparaît.

De la même manière, promouvoir l’autonomie tout en exigeant une validation systématique de chaque décision crée une incohérence.

Les processus.

Les indicateurs.

Les modes de reconnaissance.

Les critères de promotion.

Les rituels.

Tous ces éléments influencent la culture.

Transformer durablement une organisation suppose donc d’aligner les systèmes avec les comportements recherchés.

La culture se construit dans les petits gestes

On imagine parfois qu’une transformation culturelle nécessite des actions spectaculaires.

Elle peut aussi passer par des gestes plus simples.

La culture évolue à travers une multitude de gestes quotidiens.

Une réunion où chacun peut réellement s’exprimer.

Un manager qui reconnaît une erreur.

Une décision prise de manière plus collective.

Une réussite célébrée en équipe.

Une coopération entre deux services.

Ces expériences répétées créent progressivement de nouvelles habitudes.

Notre lecture : la culture change davantage par accumulation que par rupture.

Accepter que la culture évolue lentement

Les organisations aiment mesurer rapidement les résultats.

Une transformation culturelle obéit à un autre rythme.

Les outils peuvent changer en quelques semaines.

Les processus en quelques mois.

Les habitudes collectives, davantage encore.

Cette temporalité peut sembler frustrante.

Elle est pourtant normale.

Vouloir accélérer artificiellement une évolution culturelle risque de produire des changements de façade.

Les pratiques semblent évoluer.

Les comportements profonds restent identiques.

Une culture durable se construit progressivement.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques peuvent limiter les transformations culturelles.

Par exemple :

• croire que définir de nouvelles valeurs suffit
• lancer une campagne de communication sans modifier les pratiques
• vouloir transformer la culture sans accompagner les managers
• changer les outils sans faire évoluer les comportements
• ignorer les incohérences entre les discours et les décisions
• sous-estimer le temps nécessaire
• considérer la culture comme un projet plutôt que comme une évolution continue

Elles peuvent expliquer pourquoi certaines démarches produisent peu de changements durables.

Une culture devient durable lorsqu’elle cesse d’être un sujet

Le véritable objectif n’est pas que les collaborateurs parlent davantage de la culture.

C’est qu’ils la vivent.

Lorsqu’une manière de coopérer devient naturelle.

Lorsqu’un feedback est donné spontanément.

Lorsqu’un manager développe l’autonomie sans y penser.

Lorsqu’un dirigeant prend des décisions cohérentes avec les valeurs de l’entreprise.

La culture n’a plus besoin d’être rappelée.

Elle fait partie du fonctionnement quotidien.

C’est à ce moment qu’elle devient réellement durable.

De la compréhension à la pratique

Transformer une culture ne consiste pas à définir de nouvelles valeurs.

Il s’agit de créer progressivement un environnement où les comportements souhaités deviennent les comportements naturels.

La page pilier Transformation des organisations montre comment le leadership, le management, la coopération et la gouvernance contribuent à cette évolution.

La future page pilier Culture approfondira ces mécanismes en explorant les liens entre identité organisationnelle, habitudes collectives, engagement et performance durable.

Lorsque les organisations souhaitent faire évoluer leur culture de manière cohérente et pérenne, Cap Transformation accompagne dirigeants, managers et équipes dans cette démarche de fond.