Pourquoi la coopération échoue même lorsque tout le monde est de bonne volonté ?

« Ici, tout le monde est de bonne volonté. »

Cette phrase revient souvent lorsque les organisations cherchent à comprendre pourquoi leurs projets peinent à avancer.

Les équipes sont compétentes.

Les managers sont investis.

Les dirigeants affichent une volonté sincère de développer davantage de coopération.

Pourtant, malgré cette énergie, les difficultés persistent.

Les informations circulent mal.

Les décisions prennent du temps.

Les tensions réapparaissent.

Les mêmes problèmes reviennent d’un projet à l’autre.

Cette situation est déroutante.

Elle conduit parfois à une conclusion injuste :

« Les personnes ne savent pas coopérer. »

Dans la réalité, les comportements individuels expliquent rarement, à eux seuls, les difficultés de coopération.

La plupart des collaborateurs souhaitent bien faire.

Ils veulent contribuer.

Aider leurs collègues.

Réussir les projets.

Alors pourquoi la coopération échoue-t-elle malgré cette bonne volonté ?

Parce qu’elle ne dépend pas uniquement des personnes.

Elle dépend surtout du système dans lequel elles évoluent.

Les règles.

Les objectifs.

La gouvernance.

La culture.

Le management.

Le leadership.

Autrement dit, la coopération est moins une question de personnalité qu’une question d’organisation.

La bonne volonté ne suffit pas

Lorsque deux personnes travaillent difficilement ensemble, il est tentant de chercher une explication dans leur caractère.

L’un serait trop direct.

L’autre manquerait d’écoute.

Cette lecture peut parfois être juste.

Mais elle devient insuffisante dès que les mêmes difficultés apparaissent dans plusieurs équipes.

Lorsque plusieurs services rencontrent les mêmes tensions.

Lorsque plusieurs projets se bloquent de manière similaire.

Lorsque les mêmes incompréhensions reviennent malgré le changement des personnes.

Le problème dépasse alors les individus.

Il concerne la manière dont l’organisation fonctionne.

Une organisation peut réunir des collaborateurs très engagés tout en produisant un environnement qui rend la coopération difficile.

Les organisations créent les comportements qu’elles récompensent

Les entreprises obtiennent souvent les comportements qu’elles encouragent.

Parfois sans en avoir conscience.

Lorsqu’un manager est évalué uniquement sur les résultats de son équipe, il consacrera naturellement son énergie à protéger ce périmètre.

Lorsqu’un commercial est récompensé exclusivement sur son chiffre d’affaires, il privilégiera les ventes.

Lorsqu’un service est jugé uniquement sur ses propres indicateurs, il optimisera avant tout sa performance locale.

Ces comportements sont rationnels.

Ils répondent aux attentes de l’organisation.

Le paradoxe apparaît lorsque cette même organisation demande ensuite davantage de coopération.

Les collaborateurs reçoivent alors deux messages contradictoires :

« Réussissez ensemble. »

Mais aussi :

« Vous serez évalués séparément. »

Cette contradiction fragilise durablement la coopération.

Les organisations ne récoltent pas seulement les comportements qu’elles souhaitent. Elles récoltent surtout les comportements qu’elles encouragent.

Les règles invisibles comptent davantage que les discours

Toutes les organisations possèdent deux systèmes.

Le premier est visible.

Les valeurs.

Les chartes.

Les engagements.

Les discours.

Le second est beaucoup plus discret.

Comment sont réellement prises les décisions ?

Qui est écouté ?

Qui est reconnu ?

Qui obtient des promotions ?

Quels comportements sont récompensés ?

Ces règles implicites influencent fortement les pratiques quotidiennes.

Si une organisation affirme valoriser la coopération mais récompense essentiellement les réussites individuelles, les collaborateurs comprendront rapidement quel comportement est réellement attendu.

La culture se construit davantage à partir des actes que des intentions.

Les objectifs contradictoires empêchent de coopérer

La coopération suppose un objectif partagé.

Pourtant, les organisations créent parfois des priorités incompatibles.

Le commerce doit vendre davantage.

La production doit réduire les coûts.

La qualité doit limiter les risques.

Les ressources humaines doivent préserver les conditions de travail.

Ces objectifs sont tous légitimes.

Ils deviennent problématiques lorsqu’aucun arbitrage collectif n’est prévu.

Les équipes ne refusent pas de coopérer.

Elles cherchent simplement à réussir ce qui leur est demandé.

Le conflit naît moins des personnes que de l’absence de cohérence entre les objectifs.

Le leadership crée le climat

La coopération ne dépend pas uniquement des processus.

Elle dépend aussi de l’exemple donné.

Comment les dirigeants coopèrent-ils entre eux ?

Comment les désaccords sont-ils gérés ?

Les décisions sont-elles expliquées ?

Les arbitrages sont-ils cohérents ?

Lorsque le comité de direction fonctionne lui-même en silos, les équipes reproduisent naturellement cette manière de travailler.

À l’inverse, des dirigeants capables de débattre, de partager l’information et d’assumer collectivement leurs décisions créent un climat propice à la coopération.

Le leadership ne produit pas directement la coopération.

Il crée les conditions dans lesquelles elle peut émerger.

Le management transforme les intentions en pratiques

Les dirigeants donnent une direction.

Les managers donnent une réalité.

Ce sont eux qui organisent les projets.

Animent les réunions.

Arbitrent les priorités.

Accompagnent les équipes.

Favorisent – ou non – les échanges entre les services.

Deux managers travaillant dans la même organisation peuvent créer des expériences très différentes.

L’un développe la confiance.

L’autre multiplie les contrôles.

L’un encourage l’autonomie.

L’autre centralise toutes les décisions.

La coopération prend alors des formes très différentes.

Le management constitue le lien entre la stratégie et les comportements quotidiens.

Les systèmes sont plus puissants que les intentions

Un collaborateur peut souhaiter partager davantage d’informations.

S’il manque de temps.

S’il craint d’être jugé.

S’il est évalué uniquement sur sa performance individuelle.

Il partagera probablement moins.

Non parce qu’il refuse de coopérer.

Mais parce que le système rend cette coopération plus coûteuse.

Les organisations sous-estiment souvent cette réalité.

Elles cherchent à changer les comportements sans transformer les conditions qui les produisent.

Cette approche atteint rapidement ses limites.

La coopération est une propriété du système

Cette idée change profondément la manière d’agir.

Lorsqu’une organisation considère que le problème vient uniquement des individus, elle multiplie les formations.

Les ateliers.

Les séminaires.

Les campagnes de communication.

Ces initiatives peuvent être utiles.

Mais elles restent insuffisantes si les règles du jeu demeurent identiques.

Développer une coopération durable suppose d’agir sur plusieurs dimensions :

• les objectifs ;
• la gouvernance ;
• les modes de décision ;
• les pratiques managériales ;
• les systèmes de reconnaissance ;
• les espaces de dialogue ;
• la qualité du leadership.

Autrement dit, la coopération devient une caractéristique du système lui-même.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines organisations fragilisent la coopération sans en avoir conscience.

Par exemple :

• croire que davantage de bonne volonté suffira ;
• chercher des responsables plutôt que des mécanismes ;
• former les équipes sans faire évoluer le management ;
• demander de coopérer tout en évaluant uniquement les performances individuelles ;
• multiplier les outils sans transformer les pratiques ;
• considérer les tensions comme des problèmes relationnels plutôt qu’organisationnels ;
• penser que la coopération est une compétence individuelle.

Ces erreurs sont fréquentes.

Elles expliquent pourquoi certaines démarches produisent peu de résultats malgré des équipes très engagées.

La coopération est un choix d’organisation

Les organisations les plus coopératives ne recrutent pas nécessairement de meilleures personnes.

Elles construisent un environnement où la coopération devient plus simple.

Les décisions sont cohérentes.

Les responsabilités sont claires.

Les managers développent la confiance.

Les dirigeants donnent l’exemple.

Les systèmes de reconnaissance soutiennent les comportements attendus.

Les équipes disposent d’espaces pour dialoguer et résoudre ensemble les difficultés.

La coopération cesse alors d’être un effort permanent.

Elle devient une manière naturelle de travailler.