Pourquoi les équipes ne coopèrent plus ?

La coopération est souvent présentée comme une évidence.

La plupart des organisations souhaitent que leurs équipes coopèrent davantage.

Les dirigeants parlent d’intelligence collective.

Les managers encouragent le partage d’information.

Les collaborateurs affirment vouloir travailler ensemble.

Pourtant, la réalité est souvent différente.

Les services fonctionnent en silos.

Les informations circulent difficilement.

Les mêmes problèmes reviennent d’une équipe à l’autre.

Des projets prennent du retard parce que chacun attend une décision d’un autre service.

Les réunions se multiplient sans améliorer la coordination.

Lorsque ces difficultés apparaissent, une conclusion revient fréquemment :

« Les équipes ne veulent plus coopérer. »

Cette explication est séduisante parce qu’elle paraît simple.

Elle est pourtant rarement juste.

Dans la majorité des cas, les personnes ne refusent pas de coopérer.

Elles évoluent dans un environnement qui rend la coopération plus difficile.

Comprendre cette différence est essentiel.

Car si l’on pense que le problème vient des individus, on cherchera à changer leurs comportements.

Si l’on comprend que le problème est aussi organisationnel, on commencera à transformer les conditions dans lesquelles la coopération peut émerger.

Coopérer n’est pas naturel dans toutes les organisations

La coopération est souvent considérée comme une compétence individuelle.

Certaines personnes seraient naturellement plus collaboratives que d’autres.

Cette vision est incomplète.

Une même personne peut coopérer facilement dans une organisation et beaucoup moins dans une autre.

Pourquoi ?

Parce que la coopération dépend du contexte.

Les règles.

Les objectifs.

La manière de prendre les décisions.

La circulation de l’information.

La qualité des relations.

Tout cela influence profondément les comportements.

Une organisation qui récompense uniquement les performances individuelles aura souvent plus de difficultés à développer une véritable coopération.

À l’inverse, lorsque les objectifs sont partagés et les responsabilités clarifiées, les échanges deviennent plus fluides.

Les personnes n’ont pas changé.

Le contexte, lui, a évolué.

Les silos ne sont pas une fatalité

Lorsque deux services collaborent difficilement, on parle rapidement de « silos ».

Pourtant, les silos ne sont pas des murs invisibles construits par les équipes.

Ils apparaissent souvent lorsque chaque service est évalué sur ses propres résultats, sans responsabilité commune.

Le marketing cherche à atteindre ses objectifs.

La production protège ses délais.

Les ressources humaines poursuivent leurs priorités.

Le service commercial répond aux attentes des clients.

Chaque équipe agit de manière cohérente avec ce qui lui est demandé.

Le problème apparaît lorsque personne n’est responsable de la coopération entre ces objectifs.

Les tensions deviennent alors fréquentes.

Les équipes coopèrent rarement contre leur organisation. Elles coopèrent avec les règles que celle-ci valorise.

Le manque de confiance ralentit les échanges

La confiance ne signifie pas que tout le monde est d’accord.

Elle permet de travailler ensemble malgré les désaccords.

Lorsque cette confiance disparaît, les comportements changent rapidement.

Les informations sont retenues.

Les décisions sont davantage contrôlées.

Les erreurs sont dissimulées.

Les demandes de validation se multiplient.

Chaque équipe cherche à se protéger.

Ce fonctionnement ralentit l’ensemble de l’organisation.

La coopération ne disparaît pas brutalement.

Elle s’érode progressivement.

Les objectifs contradictoires créent des tensions

Un manager demande d’aller plus vite.

Un autre insiste sur la qualité.

Une direction souhaite réduire les coûts.

Une autre exige davantage d’innovation.

Ces demandes peuvent toutes être légitimes.

Mais lorsqu’elles ne sont pas arbitrées collectivement, elles placent les équipes dans des situations impossibles.

Les collaborateurs ont alors le sentiment de devoir choisir entre plusieurs priorités incompatibles.

La coopération laisse place aux arbitrages locaux.

Chaque équipe optimise son propre fonctionnement.

L’organisation, elle, perd en cohérence.

L’urgence permanente laisse peu de place à la coopération

Coopérer demande du temps.

Partager une information.

Préparer une décision commune.

Écouter un autre point de vue.

Construire un compromis.

Lorsque l’urgence devient permanente, ces temps disparaissent.

Les équipes prennent alors des décisions plus rapides.

Mais aussi plus isolées.

À court terme, cela semble efficace.

À long terme, les incompréhensions se multiplient.

Les erreurs sont découvertes plus tard.

Les projets nécessitent davantage de corrections.

Le temps économisé au départ est souvent perdu ensuite.

Les conflits ne sont pas le véritable problème

Beaucoup d’organisations cherchent à éviter les conflits.

Pourtant, une équipe qui ne rencontre jamais de désaccords est rarement une équipe qui coopère parfaitement.

Elle est parfois une équipe qui ne se dit plus les choses.

Les conflits deviennent problématiques lorsqu’ils ne peuvent plus être exprimés ou régulés.

À l’inverse, une équipe capable de débattre, d’écouter des points de vue différents et de prendre une décision commune renforce progressivement sa coopération.

La qualité du dialogue compte davantage que l’absence de désaccord.

Les managers jouent un rôle déterminant

La coopération ne repose pas uniquement sur les équipes.

Les managers influencent fortement les comportements collectifs.

Ils choisissent ce qu’ils valorisent.

Ils arbitrent les priorités.

Ils organisent les échanges.

Ils encouragent – ou non – le partage d’information.

Un manager qui récompense uniquement les performances individuelles envoie un message clair.

Un manager qui reconnaît également les contributions au collectif construit progressivement une autre culture.

La coopération se développe rarement par des discours.

Elle progresse lorsque les pratiques quotidiennes deviennent cohérentes avec les intentions affichées.

Recréer une dynamique de coopération

Améliorer la coopération ne consiste pas à demander aux équipes de mieux travailler ensemble.

Il s’agit de créer les conditions qui rendent cette coopération possible.

Clarifier les objectifs communs.

Développer la confiance.

Partager l’information.

Donner de la visibilité aux décisions.

Reconnaître les réussites collectives.

Créer des espaces de dialogue.

Ces leviers paraissent simples.

Ils demandent pourtant de la constance.

La coopération est moins une méthode qu’une culture.

Elle se construit dans les choix quotidiens de l’organisation.