Comment créer une culture de coopération durable ?

La plupart des organisations souhaitent développer davantage de coopération.

Les dirigeants en parlent dans leur vision stratégique.

Les managers sont invités à travailler de manière plus transversale.

Les équipes participent à des ateliers d’intelligence collective.

Des outils collaboratifs sont déployés.

Pourtant, quelques mois plus tard, les habitudes reviennent.

Les silos réapparaissent.

Les projets transversaux ralentissent.

Les arbitrages deviennent plus complexes.

Pourquoi ?

Parce que la coopération ne devient durable ni grâce à un séminaire, ni grâce à un nouvel outil.

Elle devient durable lorsqu’elle s’inscrit progressivement dans la culture de l’organisation.

Autrement dit, lorsque les comportements de coopération cessent d’être exceptionnels pour devenir naturels.

Créer une culture de coopération ne consiste donc pas à demander aux équipes de mieux travailler ensemble.

Il s’agit d’agir sur les mécanismes qui influencent quotidiennement leurs comportements.

Une culture ne se décrète pas

Certaines organisations affichent la coopération parmi leurs valeurs.

Les affiches sont présentes.

Les discours aussi.

Pourtant, les pratiques racontent parfois une autre histoire.

Les décisions restent très verticales.

Les services sont évalués séparément.

Les réussites individuelles sont davantage reconnues que les succès collectifs.

Les collaborateurs comprennent rapidement ce qui est réellement attendu.

La culture ne correspond pas à ce qui est écrit.

Elle correspond à ce qui est vécu.

Une culture de coopération se construit donc moins par les intentions que par les pratiques répétées.

La coopération commence au sommet

Les équipes observent leurs dirigeants.

Comment prennent-ils leurs décisions ?

Coopèrent-ils entre eux ?

Partagent-ils les informations ?

Présentent-ils une vision commune ?

Ou donnent-ils des messages contradictoires ?

Les comportements observés au sein du comité de direction influencent progressivement toute l’organisation.

Lorsque les dirigeants travaillent en silos, les équipes reproduisent naturellement ce fonctionnement.

À l’inverse, un collectif de direction capable de débattre, de décider ensemble et d’assumer des arbitrages cohérents crée un modèle de coopération.

La culture descend rarement plus vite que l’exemple.

Aligner les objectifs

Les organisations créent parfois elles-mêmes les comportements qu’elles souhaitent éviter.

Chaque équipe poursuit ses propres indicateurs.

Chaque manager est évalué sur les résultats de son périmètre.

Chaque direction protège ses priorités.

Dans ce contexte, demander davantage de coopération devient paradoxal.

Les collaborateurs cherchent naturellement à réussir ce qui sera évalué.

Créer une culture de coopération suppose donc d’introduire des objectifs réellement partagés.

Pas uniquement des objectifs individuels ou par service.

Lorsque plusieurs équipes sont responsables d’un même résultat, leurs comportements évoluent progressivement.

La coopération cesse d’être un effort.

Elle devient une nécessité.

Une culture de coopération ne naît pas des discours. Elle naît de ce que l’organisation choisit de reconnaître, de soutenir et de valoriser chaque jour.

Faire évoluer les modes de décision

Dans certaines organisations, toutes les décisions importantes remontent vers la hiérarchie.

Cette centralisation ralentit les projets.

Elle réduit l’autonomie.

Elle limite les initiatives.

À l’inverse, certaines entreprises délèguent largement sans clarifier les responsabilités.

Les décisions deviennent alors incohérentes.

Une culture de coopération repose sur un équilibre.

Les décisions doivent être prises au niveau le plus pertinent.

Les responsabilités doivent être explicites.

Les critères d’arbitrage connus.

Cette clarté renforce la confiance et facilite la coopération entre les équipes.

Développer les managers

Les managers jouent un rôle décisif.

Ils traduisent les orientations stratégiques dans le quotidien des équipes.

Ils arbitrent les priorités.

Ils organisent les projets.

Ils encouragent – ou non – les coopérations transversales.

Une organisation ne développera pas durablement une culture collaborative si ses managers ne disposent pas des moyens nécessaires pour l’incarner.

Former les managers est utile.

Les accompagner dans l’évolution de leurs pratiques l’est encore davantage.

La coopération se construit dans les comportements quotidiens.

Pas uniquement dans les formations.

Transformer les systèmes de reconnaissance

Les organisations récompensent ce qu’elles souhaitent voir se développer.

Cette réalité est souvent sous-estimée.

Si les évaluations portent uniquement sur la performance individuelle, chacun cherchera naturellement à optimiser ses propres résultats.

À l’inverse, reconnaître également la contribution au collectif modifie progressivement les comportements.

Partager une expertise.

Aider une autre équipe.

Contribuer à un projet transversal.

Accompagner un collègue.

Ces actions deviennent visibles.

Elles prennent de la valeur.

Les systèmes de reconnaissance jouent donc un rôle essentiel dans la construction d’une culture de coopération.

Donner du temps à la coopération

La coopération demande des espaces.

Des temps d’échange.

Des projets communs.

Des retours d’expérience.

Des moments de réflexion collective.

Lorsque les agendas sont saturés, ces espaces disparaissent.

Les équipes se recentrent sur leurs urgences.

La coopération devient secondaire.

Une culture durable suppose de protéger ces temps.

Non comme une activité supplémentaire.

Mais comme une composante normale du travail.

Recruter et intégrer autrement

La culture de coopération commence dès l’arrivée d’un collaborateur.

Quels comportements sont valorisés pendant l’intégration ?

La compétition ?

L’autonomie individuelle ?

Ou la capacité à travailler avec les autres ?

Le recrutement joue également un rôle.

Il ne s’agit pas de sélectionner uniquement des profils « collaboratifs ».

Il s’agit d’évaluer leur capacité à écouter, à partager leurs connaissances et à construire avec d’autres des solutions communes.

La culture se nourrit progressivement des personnes qui rejoignent l’organisation.

Mesurer ce qui compte vraiment

La coopération reste difficile à développer lorsqu’elle n’est jamais observée.

Certaines organisations mesurent uniquement la performance opérationnelle.

D’autres évaluent également :

• la qualité de la coopération entre services ;
• la circulation de l’information ;
• la confiance ;
• l’engagement collectif ;
• la qualité des relations de travail.

Ces indicateurs ne remplacent pas les résultats économiques.

Ils permettent simplement de comprendre comment ces résultats sont obtenus.

Une organisation qui mesure la coopération montre qu’elle lui accorde une véritable importance.

Une culture se construit dans la durée

Les transformations culturelles demandent du temps.

Les habitudes évoluent progressivement.

Les comportements se répètent.

Les équipes observent si les discours restent cohérents avec les décisions.

La coopération ne devient pas durable après un atelier.

Elle s’installe lorsque les pratiques quotidiennes, les décisions, les modes de management et les systèmes de reconnaissance racontent la même histoire.

Cette cohérence constitue le véritable fondement d’une culture collaborative.