Pourquoi les silos persistent-ils dans les organisations ?

Les silos sont devenus l’un des sujets les plus évoqués lorsque les organisations parlent de transformation.

Les dirigeants souhaitent davantage de transversalité.

Les managers demandent plus de coopération.

Les équipes regrettent le manque de circulation de l’information.

Pourtant, malgré les réorganisations, les nouveaux outils collaboratifs ou les projets transversaux, les silos continuent d’exister.

Pourquoi ?

Parce qu’ils sont souvent considérés comme un problème de comportement.

On imagine que certaines équipes refusent de coopérer.

Qu’elles protègent leur territoire.

Qu’elles manquent d’ouverture.

Cette lecture est rarement suffisante.

Souvent, les silos ne sont pas créés par les personnes.

Ils sont produits par le fonctionnement même de l’organisation.

Autrement dit, les équipes ne construisent pas volontairement des silos.

Elles s’adaptent à un système qui les encourage, parfois malgré lui, à travailler séparément.

Comprendre cette réalité change profondément la manière d’aborder le sujet.

Le problème n’est plus seulement relationnel.

Il devient organisationnel.

Un silo n’est pas forcément un problème

Le mot « silo » possède souvent une connotation négative.

Pourtant, une organisation a besoin de spécialisation.

Les métiers sont différents.

Les compétences aussi.

Le service commercial ne travaille pas comme la production.

Les ressources humaines n’ont pas les mêmes missions que la finance.

Cette spécialisation est indispensable.

Elle permet de développer une expertise.

Le problème apparaît lorsque cette spécialisation devient un isolement.

Lorsque les équipes connaissent parfaitement leur propre activité mais perdent progressivement la compréhension des autres.

Le silo n’est donc pas l’existence de services différents.

Le silo apparaît lorsque les frontières deviennent plus fortes que les liens.

Les objectifs façonnent les comportements

Les organisations obtiennent souvent les comportements qu’elles mesurent.

Si chaque service est évalué uniquement sur ses propres indicateurs, il cherchera naturellement à optimiser ses résultats.

Le service achats cherchera à réduire les coûts.

La production à améliorer la productivité.

Le commerce à augmenter les ventes.

Le marketing à développer la visibilité.

Chacun agit conformément aux attentes de l’organisation.

Le problème survient lorsque personne n’est réellement responsable du résultat collectif.

Chaque équipe optimise sa performance locale.

L’organisation, elle, perd parfois en efficacité globale.

Les silos naissent souvent de cette logique.

Les organigrammes créent des frontières naturelles

L’organigramme facilite la répartition des responsabilités.

Il indique qui décide.

Qui pilote.

Qui contribue.

Mais il produit aussi un effet moins visible.

Il dessine des frontières.

Au fil du temps, les équipes développent leur propre vocabulaire.

Leurs habitudes.

Leurs priorités.

Leurs indicateurs.

Leurs contraintes.

Cette évolution est normale.

Elle devient problématique lorsque les occasions de travailler ensemble diminuent.

Les équipes finissent par mieux connaître leur propre fonctionnement que celui de leurs partenaires internes.

La distance augmente.

Même lorsque les bureaux sont voisins.

Les silos ne sont pas des murs construits par les équipes. Ils sont souvent les conséquences invisibles de la manière dont l’organisation est conçue.

La coopération demande du temps… que l’urgence fait disparaître

Dans beaucoup d’organisations, la coopération est considérée comme une activité supplémentaire.

On coopérera lorsque l’on aura terminé les urgences.

Mais les urgences ne disparaissent jamais complètement.

Les temps de coordination sont reportés.

Les échanges deviennent plus rapides.

Les décisions sont prises localement.

Chaque équipe avance de son côté.

À court terme, cette manière de fonctionner semble efficace.

À long terme, elle produit des incompréhensions.

Des doublons.

Des tensions.

Des décisions contradictoires.

Le manque de coopération finit par créer davantage d’urgence.

Les systèmes de reconnaissance entretiennent parfois les silos

Les organisations parlent volontiers de coopération.

Pourtant, les systèmes de reconnaissance racontent parfois une autre histoire.

Qui est récompensé ?

Les individus.

Les équipes.

Ou la réussite collective ?

Lorsqu’une prime dépend exclusivement des résultats d’un service, celui-ci cherchera naturellement à protéger sa performance.

Partager une ressource.

Reporter une priorité.

Aider une autre équipe.

Ces choix deviennent plus difficiles lorsqu’ils risquent de pénaliser les objectifs locaux.

Les comportements suivent rarement les discours.

Ils suivent les critères de reconnaissance.

Les transformations peuvent renforcer les silos

Les périodes de changement créent souvent de nouvelles tensions.

Une réorganisation.

Une fusion.

Une croissance rapide.

Une évolution technologique.

Chaque équipe cherche d’abord à sécuriser son propre fonctionnement.

Les échanges diminuent.

Les informations circulent moins facilement.

Les priorités deviennent plus locales.

Cette réaction est compréhensible.

Face à l’incertitude, chacun cherche des repères.

Si la transformation n’est pas accompagnée collectivement, les silos peuvent se renforcer au moment même où l’organisation aurait le plus besoin de coopération.

Le rôle du dirigeant

Les silos ne disparaissent pas grâce à un discours sur la transversalité.

Ils diminuent lorsque les dirigeants créent des conditions favorables à la coopération.

Cela passe notamment par :

• une vision réellement partagée ;
• des objectifs communs entre les équipes ;
• des arbitrages cohérents ;
• une gouvernance claire ;
• des espaces de dialogue réguliers.

Les dirigeants donnent également le ton.

Lorsque le comité de direction fonctionne lui-même en silo, les équipes reproduisent naturellement ce modèle.

La coopération descend rarement plus vite que l’exemple donné au sommet.

Le rôle du manager

Le manager agit à une autre échelle.

Il relie son équipe aux autres.

Il explique les contraintes des partenaires.

Il facilite les échanges.

Il encourage les projets transversaux.

Il évite que chaque difficulté soit interprétée comme un manque de bonne volonté.

Cette posture demande une vision plus large que celle de son propre service.

Le manager devient un passeur entre les équipes.

Les silos ne disparaîtront jamais complètement

Chercher à supprimer totalement les silos serait une erreur.

Les organisations auront toujours besoin de métiers spécialisés.

La véritable question est différente.

Les équipes savent-elles coopérer lorsqu’elles doivent travailler ensemble ?

Comprennent-elles les contraintes des autres ?

Partagent-elles suffisamment d’informations ?

Peuvent-elles prendre des décisions communes ?

La coopération ne consiste pas à effacer les différences.

Elle consiste à construire des ponts entre elles.