Comment réussir un projet transversal ?

Les projets transversaux sont devenus incontournables.

Transformation numérique.

Fusion d’équipes.

Lancement d’une nouvelle offre.

Évolution d’un processus.

Expérience client.

Responsabilité sociétale.

Innovation.

Peu de projets importants peuvent aujourd’hui être menés par un seul service.

Ils nécessitent la collaboration du marketing, de la production, des ressources humaines, de la finance, des systèmes d’information, du commerce ou encore de la qualité.

Sur le papier, cette diversité constitue une richesse.

Dans la réalité, elle devient parfois une source de tensions.

Les décisions prennent plus de temps.

Les priorités s’opposent.

Les responsabilités deviennent floues.

Les réunions se multiplient.

Le projet avance… mais chacun a le sentiment de tirer dans une direction différente.

Pourquoi certains projets transversaux deviennent-ils des leviers de transformation alors que d’autres s’enlisent ?

La réponse ne tient pas uniquement à la méthode de gestion de projet.

Elle repose surtout sur la manière dont les équipes coopèrent.

Un projet transversal n’est pas un projet classique

Dans un projet traditionnel, une équipe travaille sur un objectif clairement identifié.

Les responsabilités sont connues.

Les décisions suivent une chaîne relativement simple.

Un projet transversal fonctionne autrement.

Plusieurs métiers interviennent.

Plusieurs managers prennent part aux décisions.

Plusieurs contraintes doivent être conciliées.

Il ne s’agit plus seulement de coordonner des tâches.

Il faut construire une compréhension commune.

Cette différence est essentielle.

Un projet transversal ne demande pas seulement davantage d’organisation.

Il demande davantage de coopération.

Commencer par un objectif partagé

L’une des principales causes d’échec réside dans une ambiguïté initiale.

Chaque service pense connaître l’objectif.

Mais chacun le comprend différemment.

Le marketing cherche à améliorer l’expérience client.

La production veut préserver la qualité.

La finance surveille les coûts.

Les ressources humaines anticipent les impacts sur les équipes.

Ces objectifs sont légitimes.

Ils doivent cependant être reliés à une finalité commune.

Avant même de répartir les tâches, une question mérite d’être posée :

Que cherchons-nous réellement à réussir ensemble ?

Cette réponse devient le fil conducteur du projet.

Elle facilite ensuite tous les arbitrages.

Définir clairement les rôles

Les projets transversaux souffrent souvent d’un problème récurrent.

Tout le monde participe.

Mais personne ne sait précisément qui décide.

Qui arbitre ?

Qui coordonne ?

Qui informe ?

Qui valide ?

Cette confusion ralentit considérablement le projet.

Clarifier les responsabilités ne réduit pas la coopération.

Au contraire.

Elle évite les malentendus.

Les équipes savent où elles peuvent agir de manière autonome et quand une décision collective devient nécessaire.

Un projet transversal échoue rarement parce que les équipes travaillent trop ensemble. Il échoue souvent parce qu’elles ne savent plus qui décide de quoi.

Associer les métiers dès le début

Une erreur fréquente consiste à construire un projet dans un service avant de solliciter les autres.

Les partenaires découvrent alors des décisions déjà prises.

Ils réagissent davantage qu’ils ne contribuent.

Les ajustements deviennent coûteux.

Les résistances apparaissent.

À l’inverse, lorsque les différents métiers sont associés dès les premières réflexions, chacun apporte son expertise avant que les choix soient figés.

Les contraintes sont identifiées plus tôt.

Les solutions deviennent plus robustes.

Cette implication précoce renforce également l’engagement des équipes.

Faire circuler les informations

Un projet transversal repose sur une circulation fluide des informations.

Cela ne signifie pas partager tous les documents avec tout le monde.

Cela signifie que chacun dispose des informations dont il a besoin pour contribuer.

Les décisions importantes.

Les changements de priorité.

Les risques identifiés.

Les arbitrages réalisés.

Lorsque ces éléments circulent mal, les équipes avancent avec des niveaux d’information différents.

Les incompréhensions augmentent.

La coopération diminue.

Partager l’information au bon moment évite de nombreuses tensions.

Accepter les désaccords

Un projet transversal réunit des métiers différents.

Il serait étonnant qu’ils analysent tous les situations de la même manière.

Les désaccords sont donc normaux.

Ils deviennent utiles lorsqu’ils permettent d’enrichir les décisions.

Ils deviennent destructeurs lorsqu’ils se transforment en affrontements entre services.

Le rôle du responsable de projet consiste à maintenir les échanges centrés sur les enjeux.

Pas sur les personnes.

Chaque point de vue apporte une partie de la réponse.

L’objectif n’est pas d’effacer les différences.

Il est de les articuler.

Le responsable de projet n’est pas seulement un coordinateur

On imagine parfois que le chef de projet organise les réunions et suit le planning.

Cette vision est incomplète.

Dans un projet transversal, il devient également un facilitateur.

Il relie les métiers.

Clarifie les attentes.

Explique les contraintes des différents acteurs.

Favorise les arbitrages.

Protège la coopération lorsque les tensions apparaissent.

Son rôle consiste autant à accompagner les relations qu’à suivre les livrables.

Les managers restent essentiels

Le projet peut être transversal.

Les collaborateurs, eux, continuent d’appartenir à leur équipe.

Le soutien des managers est donc indispensable.

Ils permettent à leurs collaborateurs de dégager du temps.

Ils arbitrent les priorités.

Ils encouragent la coopération avec les autres métiers.

Lorsque les managers restent centrés exclusivement sur leur propre activité, le projet transversal devient rapidement secondaire.

La coopération dépend autant du management que de la gestion de projet.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques fragilisent les projets transversaux.

Par exemple :

• lancer le projet sans objectif réellement partagé ;
• impliquer les autres métiers trop tard ;
• laisser les responsabilités ambiguës ;
• multiplier les réunions sans décisions ;
• communiquer uniquement lorsqu’un problème apparaît ;
• chercher le consensus permanent ;
• oublier de célébrer les réussites collectives.

Ces difficultés ne sont pas uniquement techniques.

Elles concernent la manière dont les équipes travaillent ensemble.

Un projet transversal transforme aussi les relations

Un projet réussi produit davantage qu’un résultat.

Il crée de nouvelles habitudes de coopération.

Les équipes apprennent à mieux se connaître.

À comprendre leurs contraintes respectives.

À résoudre ensemble des problèmes complexes.

Ces apprentissages restent souvent dans l’organisation bien après la fin du projet.

C’est pourquoi un projet transversal constitue également une opportunité de développer une véritable culture collaborative.