Pourquoi la culture d’entreprise est-elle devenue un enjeu stratégique ?

Pendant longtemps, la culture d’entreprise a été considérée comme un sujet secondaire.

Elle relevait des ressources humaines.

Des valeurs.

De la communication interne.

Des séminaires d’entreprise.

Les dirigeants parlaient avant tout de stratégie.

De performance.

De croissance.

D’organisation.

Cette vision est aujourd’hui de plus en plus questionnée.

Elle fait désormais partie des sujets que nous considérons comme stratégiques.

Pourquoi ?

Une stratégie se met en œuvre à travers des décisions et des manières de travailler ensemble ; c’est pourquoi nous recommandons d’examiner la culture en même temps que la stratégie.

Deux entreprises peuvent disposer de la même stratégie.

Des mêmes outils.

Des mêmes talents.

Et obtenir des résultats très différents.

La différence ne vient pas toujours des compétences.

Dans notre lecture, elle peut aussi tenir à la manière dont les personnes travaillent ensemble.

Comment elles prennent leurs décisions.

Comment elles coopèrent.

Comment elles apprennent.

Comment elles exercent leur leadership.

Autrement dit, la culture n’est plus un sujet périphérique.

Une méta-analyse portant sur 84 études a observé que plusieurs types de culture étaient associés, de façon variable, à l’attitude des salariés, à l’innovation, à la qualité et aux résultats financiers — pas toujours comme les chercheurs l’avaient prévu (Hartnell, Ou et Kinicki, 2011). Ces résultats décrivent des associations, non un lien de cause démontré.

La stratégie indique où aller. La culture détermine comment y parvenir.

Une stratégie définit une direction.

Elle répond à des questions essentielles.

Quels marchés développer ?

Quels clients servir ?

Quelles priorités poursuivre ?

Mais elle ne répond pas à toutes les questions du quotidien.

Comment les décisions seront-elles prises ?

Comment les équipes coopéreront-elles ?

Comment les erreurs seront-elles traitées ?

Comment les managers exerceront-ils leur rôle ?

Ces réponses appartiennent à la culture.

Une excellente stratégie peut échouer lorsqu’elle repose sur une culture qui freine sa mise en œuvre.

Les transformations ont changé les règles du jeu

Les entreprises évoluent dans un environnement en mouvement.

Les technologies progressent rapidement.

Les métiers se transforment.

Les attentes des collaborateurs évoluent.

Les crises se succèdent.

L’intelligence artificielle modifie progressivement les organisations.

Dans ce contexte, il devient impossible de tout prévoir.

Les procédures seules ne suffisent plus.

Les organisations ont besoin de collaborateurs capables :

• de coopérer ;
• de prendre des initiatives ;
• d’apprendre rapidement ;
• de s’adapter ;
• de décider dans l’incertitude.

Ces comportements ne se décrètent pas.

Ils se développent dans une culture qui les encourage.

Les collaborateurs choisissent aussi une culture

Le travail ne se résume plus au salaire.

Les collaborateurs s’intéressent également à la manière dont une entreprise fonctionne.

Ils observent :

• la qualité du management ;
• les relations entre les équipes ;
• l’autonomie accordée ;
• la confiance ;
• les possibilités de développement ;
• la cohérence entre les valeurs affichées et les comportements réels.

Autrement dit, ils choisissent aussi une culture.

Nous recommandons donc de traiter cette dimension avec autant d’attention que la rémunération ou les perspectives d’évolution.

Une organisation n’attire pas seulement grâce à ce qu’elle fait. Elle attire aussi grâce à la manière dont elle le fait vivre au quotidien.

La culture influence toutes les décisions

On imagine parfois que la culture concerne uniquement les relations humaines.

En réalité, elle influence l’ensemble du fonctionnement de l’organisation.

Elle se manifeste dans :

• la manière dont les décisions sont prises ;
• la rapidité des arbitrages ;
• la qualité de la coopération ;
• le niveau de confiance ;
• la capacité à innover ;
• la manière d’accompagner les transformations ;
• la façon dont les conflits sont traités.

Autrement dit, la culture agit en permanence.

Même lorsqu’on ne parle jamais d’elle.

Des coûts invisibles

Certaines difficultés paraissent purement opérationnelles.

Les décisions sont lentes.

Les projets prennent du retard.

Les réunions se multiplient.

Les tensions augmentent.

Les départs se succèdent.

Ces phénomènes peuvent avoir une dimension culturelle, qu’il vaut la peine d’examiner.

Nous invitons par exemple à se demander quelle part des contrôles relève de la méfiance,

ce qui freine les projets transversaux,

et combien de temps il faut pour corriger une erreur.

Ces coûts sont difficiles à chiffrer, mais ils ont des formes reconnaissables :

Temps perdu.

Énergie gaspillée.

Opportunités manquées.

La culture rend les transformations possibles

Toutes les organisations parlent aujourd’hui de transformation.

Transformation numérique.

Transformation managériale.

Transformation environnementale.

Transformation des métiers.

Une transformation peut buter sur un même écueil : modifier les outils sans faire évoluer les pratiques.

Une organisation qui valorise le contrôle aura du mal à développer l’autonomie.

Une organisation qui fonctionne en silos aura du mal à renforcer la coopération.

Une organisation qui sanctionne les erreurs aura du mal à encourager l’innovation.

La culture ne constitue pas une conséquence des transformations.

Nous la considérons comme l’une de ses conditions.

Les dirigeants ne créent pas seuls la culture

La culture commence au sommet.

Mais elle ne s’arrête pas aux dirigeants.

Les managers la rendent concrète.

Les équipes la font vivre.

Les nouveaux collaborateurs l’apprennent progressivement.

Les systèmes de reconnaissance la renforcent.

Les décisions quotidiennes la confirment.

Chaque niveau de l’organisation contribue à la façonner.

La culture est une œuvre collective.

Les comportements comptent davantage que les valeurs

De nombreuses entreprises affichent des valeurs ambitieuses.

Respect.

Confiance.

Innovation.

Esprit d’équipe.

Ces mots sont importants.

Ils restent insuffisants.

Au quotidien, les collaborateurs peuvent aussi observer :

Que récompense réellement l’organisation ?

Que tolère-t-elle ?

Comment les dirigeants agissent-ils ?

Comment les managers exercent-ils leur rôle ?

La culture ne correspond pas à ce qui est écrit dans une charte.

Elle correspond à ce qui devient normal.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines organisations sous-estiment encore l’importance de la culture.

Par exemple :

• considérer la culture comme un sujet RH uniquement ;
• croire que les valeurs affichées suffisent ;
• vouloir transformer les outils sans transformer les pratiques ;
• sous-estimer le rôle des managers ;
• penser que la culture évoluera naturellement ;
• ignorer les incohérences entre les discours et les décisions ;
• traiter la culture uniquement lorsque des difficultés apparaissent.

Nous les signalons parce qu’elles laissent la culture hors du champ de la stratégie.

Une culture qui aide à traverser les difficultés

Les organisations les plus solides ne sont pas nécessairement celles qui rencontrent le moins de difficultés.

Dans notre approche, nous regardons ce qui aide une organisation à les traverser :

• d’apprendre rapidement ;
• de coopérer malgré les tensions ;
• de maintenir la confiance ;
• de prendre des décisions cohérentes ;
• de s’adapter sans perdre leur identité.

La culture devient alors une capacité collective.

Elle aide l’organisation à évoluer sans se désorganiser.