Comment réussir une transformation d’entreprise ?

Les organisations changent beaucoup.

Transformation numérique.

Évolution des métiers.

Nouvelles attentes des collaborateurs.

Fusion d’entreprises.

Développement de l’intelligence artificielle.

Contraintes économiques.

Transitions environnementales.

Face à ces évolutions, la transformation devient pour beaucoup une réalité continue.

Pourtant, transformer une organisation reste un exercice difficile.

Les projets sont lancés avec enthousiasme.

Les équipes sont mobilisées.

Les feuilles de route sont détaillées.

Les outils sont déployés.

Et malgré cela, certaines transformations s’essoufflent.

D’autres produisent peu de résultats.

Certaines peuvent même générer davantage de fatigue que de progrès.

Pourquoi ?

L’analyse que nous proposons : une transformation ne consiste pas uniquement à modifier une organisation.

Elle consiste à faire évoluer les femmes et les hommes qui la composent.

Autrement dit, une transformation est aussi une transition humaine.

Cette lecture change la manière de conduire le changement.

Commencer par donner du sens

Une transformation répond toujours à une question.

Pourquoi devons-nous évoluer ?

Cette réponse paraît parfois évidente pour la direction.

Elle ne l’est pas forcément pour l’ensemble des collaborateurs.

Présentée uniquement sous l’angle des objectifs ou des résultats attendus, une transformation laisse peu de prise aux équipes.

À l’inverse, expliquer les enjeux permet de construire une compréhension commune.

Quels défis devons-nous relever ?

Quelles opportunités souhaitons-nous saisir ?

Que se passerait-il si nous ne changions pas ?

Le sens ne supprime pas les difficultés.

Il donne une direction.

Et cette direction devient un repère lorsque les périodes d’incertitude apparaissent.

Construire une vision avant un plan

Une transformation peut commencer par un calendrier.

Des livrables.

Des échéances.

Des indicateurs.

Ces éléments sont indispensables.

Ils ne remplacent pourtant pas une vision.

Une vision répond à une question simple :

À quoi ressemblera notre organisation lorsque cette transformation sera réussie ?

Comment travaillerons-nous ?

Quelles seront nos pratiques ?

Nos relations ?

Notre manière de décider ?

Une vision claire permet aux équipes de se projeter.

Le plan décrit les étapes.

La vision dit pourquoi les parcourir.

Associer les acteurs dès le départ

Une transformation construite par quelques personnes puis présentée aux équipes peut rencontrer davantage de difficultés.

Les collaborateurs découvrent des décisions déjà prises.

Ils peuvent avoir le sentiment de devoir appliquer plutôt que contribuer.

Associer les acteurs dès les premières réflexions ne signifie pas que toutes les décisions seront collectives.

Cela signifie que les expertises du terrain participent à la construction des solutions.

Les projets intègrent alors les contraintes du terrain, et certains risques peuvent être identifiés plus tôt. Dans l’étude de Bordia et ses collègues, la participation aux décisions était associée à moins d’incertitude chez les salariés (Bordia et al., 2004).

« Une transformation ne demande pas seulement aux équipes d’adhérer à une vision. Elle peut leur permettre de contribuer à sa construction. »

Préparer les managers avant les équipes

Les managers occupent une position particulière.

Ils doivent comprendre les décisions.

Les traduire dans le quotidien.

Répondre aux questions.

Accompagner les inquiétudes.

Maintenir l’activité.

Porter les résultats.

Cette responsabilité est considérable.

Pourtant, ils sont parfois informés au même moment que leurs équipes.

Ou seulement quelques jours avant le déploiement.

C’est pourquoi nous proposons de commencer par les managers.

Ils ont besoin de comprendre le sens.

De disposer d’espaces d’échange.

D’exprimer leurs propres interrogations.

Ils ne peuvent accompagner les autres que s’ils sont eux-mêmes accompagnés.

Faire évoluer les pratiques, pas seulement les outils

Une organisation peut investir dans de nouveaux outils.

De nouveaux processus.

De nouvelles méthodes.

Ces évolutions sont importantes.

Mais elles ne suffisent pas.

Un nouvel outil ne transforme pas automatiquement les habitudes.

Une nouvelle procédure ne crée pas une nouvelle culture.

Les pratiques changent lorsque les comportements évoluent.

Cette évolution demande du temps.

De l’accompagnement.

Des expérimentations.

Des ajustements.

Transformer une organisation, c’est transformer progressivement sa manière de travailler.

Accepter une période d’incertitude

Toute transformation traverse une phase intermédiaire.

L’ancien fonctionnement disparaît progressivement.

Le nouveau n’est pas encore stabilisé.

Les repères évoluent.

Les responsabilités changent.

Les décisions sont parfois ajustées.

Cette période est inconfortable.

Elle est pourtant normale.

Chercher à supprimer totalement cette incertitude est illusoire.

Le véritable enjeu consiste à accompagner les équipes pendant cette phase.

Expliquer ce qui est connu.

Reconnaître ce qui ne l’est pas encore.

Partager les étapes suivantes.

Une incertitude expliquée, avec ce qui est connu et ce qui ne l’est pas, nous paraît préférable à une certitude artificielle.

Développer la coopération

Aucune transformation importante ne peut être conduite par un seul service.

Les métiers doivent travailler ensemble.

Partager leurs expertises.

Construire des solutions communes.

Les silos peuvent devenir un frein.

Cette coopération ne se décrète pas.

Elle repose sur :

• des objectifs communs
• des responsabilités claires
• une confiance réciproque
• une circulation fluide des informations
• des espaces de dialogue

Une transformation peut aussi être l’occasion de renforcer les liens entre les équipes.

Communiquer… puis écouter

La communication accompagne la transformation.

Elle ne la remplace pas.

Informer est indispensable.

Écouter l’est tout autant.

Les collaborateurs ont besoin d’exprimer leurs questions.

Leurs inquiétudes.

Leurs idées.

Leurs retours d’expérience.

Les espaces de dialogue permettent d’ajuster la transformation au fur et à mesure.

Ils montrent également que les équipes sont considérées comme des acteurs du changement.

Pas uniquement comme ses destinataires.

Mesurer autrement la réussite

Une transformation ne se limite pas au respect du planning.

Elle ne se résume pas non plus au déploiement d’un nouvel outil.

Sa réussite peut également être observée à travers :

• l’appropriation des nouvelles pratiques
• la qualité de la coopération
• la confiance des équipes
• l’engagement des collaborateurs
• la capacité des managers à accompagner le changement
• la cohérence entre les décisions et la vision initiale

Ces dimensions sont parfois moins visibles.

Elles disent pourtant beaucoup de ce qui restera de la transformation.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques fragilisent les transformations.

Par exemple :

• croire que le changement est avant tout technique
• lancer rapidement les projets sans construire une vision commune
• informer les managers trop tard
• communiquer sans créer d’espaces de dialogue
• multiplier les outils sans faire évoluer les pratiques
• sous-estimer le temps nécessaire à l’appropriation
• considérer les inquiétudes comme des résistances

Ces erreurs ne traduisent pas un manque d’engagement.

Elles peuvent refléter une vision incomplète de la transformation.

Une transformation réussie change les habitudes

Une transformation n’est réellement achevée que lorsque les nouvelles pratiques deviennent naturelles.

Les collaborateurs ne consultent plus le guide.

Les managers n’ont plus besoin de rappeler les nouvelles règles.

Les équipes travaillent spontanément autrement.

Cette évolution demande davantage que le déploiement d’un projet.

Elle demande du temps.

De la cohérence.

De la constance.

Au-delà de l’objectif, c’est une nouvelle manière de fonctionner qui se construit progressivement.

De la compréhension à la pratique

Réussir une transformation ne consiste pas uniquement à atteindre un objectif stratégique.

Il s’agit de construire une organisation capable d’évoluer durablement sans perdre sa cohérence ni l’engagement de ses équipes.

La page pilier Transformation des organisations approfondit les principaux leviers qui permettent de conduire cette évolution.

Lorsque les organisations souhaitent accompagner une réorganisation, une fusion, un changement culturel ou une évolution de leurs pratiques, Cap Transformation propose un accompagnement qui articule stratégie, leadership, management et dimensions humaines.