Pourquoi les collaborateurs résistent-ils au changement ?

L’expression est devenue un classique des transformations.

« Les collaborateurs résistent au changement. »

Lorsqu’un projet ralentit, lorsqu’une réorganisation suscite des tensions ou lorsqu’une nouvelle manière de travailler peine à s’installer, cette explication est vite avancée.

Elle semble évidente.

Les personnes auraient peur du changement.

Elles préfèreraient leurs habitudes.

Elles freineraient les évolutions nécessaires.

Pourtant, cette lecture peut être réductrice.

Et parfois même contre-productive.

Car elle conduit à considérer les collaborateurs comme le problème, alors qu’ils signalent peut-être un problème plus profond.

Des chercheurs ont proposé de dépasser cette lecture : selon eux, les porteurs du changement contribuent eux-mêmes à la résistance par leurs actions et leurs inactions, et la résistance peut devenir une ressource pour le changement (Ford, Ford et D’Amelio, 2008). Il s’agit d’une proposition théorique, non d’un résultat d’étude, mais elle éclaire bien l’enjeu.

Dans cette perspective, les collaborateurs ne réagissent pas seulement au changement en lui-même, mais à ce qu’il représente pour eux.

Une perte de repères.

Une incertitude.

Une remise en question de leur rôle.

Une absence de sens.

Une transformation mal expliquée.

Comprendre cette nuance change profondément la manière d’accompagner une transformation.

La question n’est plus :

« Pourquoi les collaborateurs résistent-ils ? »

Elle devient :

« Qu’est-ce qui rend ce changement difficile à vivre ? »

Les êtres humains changent en permanence

L’idée selon laquelle les individus seraient naturellement opposés au changement se heurte à une évidence du quotidien.

Chaque jour, nous apprenons.

Nous adaptons nos habitudes.

Nous changeons d’outils.

Nous évoluons dans notre vie personnelle.

Nous développons de nouvelles compétences.

Le changement fait partie de la vie.

Ce qui pèse, ce n’est donc pas forcément le changement, mais l’incertitude qu’il peut générer.

Lorsqu’une transformation remet en question des repères essentiels sans offrir de nouvelle stabilité, elle peut devenir plus difficile à accepter.

La résistance n’est donc pas un refus d’évoluer.

Elle peut être une tentative de préserver un équilibre.

Ce n’est pas le changement qui inquiète, c’est ce que l’on risque de perdre

Chaque transformation modifie quelque chose.

Parfois un outil.

Parfois une organisation.

Parfois une manière de travailler.

Mais derrière ces évolutions visibles peuvent se cacher des enjeux beaucoup plus personnels.

Vais-je encore être compétent ?

Ma place sera-t-elle la même ?

Mon expertise sera-t-elle reconnue ?

Mon métier va-t-il disparaître ?

Les relations avec mon équipe vont-elles changer ?

Ces questions ne sont pas toujours exprimées directement.

Elles peuvent pourtant peser sur les comportements.

Les collaborateurs ne défendent pas toujours leurs habitudes.

Ils cherchent parfois à protéger ce qui donne du sens, de la sécurité ou de la valeur à leur travail.

« Derrière ce que l’on appelle résistance au changement, il y a parfois la crainte de perdre ses repères. »

L’incertitude, une difficulté à part entière

Une transformation crée une période particulière.

L’ancien fonctionnement ne correspond plus totalement à la réalité.

Le nouveau n’est pas encore stabilisé.

Les règles évoluent.

Les responsabilités changent.

Les décisions sont parfois provisoires.

Cette période d’entre-deux peut être particulièrement inconfortable.

Lorsque des repères disparaissent sans être remplacés, l’incertitude augmente.

Les questions se multiplient.

Des rumeurs peuvent apparaître.

Les interprétations prennent la place des informations.

Une étude menée dans une organisation du secteur public éclaire ce point : la communication de la direction et la participation aux décisions y étaient associées à moins d’incertitude et à un plus grand sentiment de contrôle, et ce sentiment de contrôle jouait un rôle d’intermédiaire entre l’incertitude sur son poste et la détresse psychologique (Bordia et al., 2004). Ces liens, observés dans une seule organisation, ne suffisent pas à établir une cause.

Les questions posées ne traduisent donc pas forcément un manque d’engagement : elles expriment un besoin de comprendre.

La résistance révèle souvent des questions légitimes

Lorsqu’un collaborateur exprime des réserves, plusieurs interprétations sont possibles.

Il refuse de changer.

Ou…

Il perçoit un risque que personne n’a encore identifié.

Ces deux lectures conduisent à des réactions très différentes.

Dans la première, il devient un frein.

Dans la seconde, il devient une source d’information.

Ces signaux méritent d’être écoutés.

Toutes les objections ne sont pas justifiées.

Mais toutes méritent d’être comprises.

Une résistance peut parfois révéler un problème réel dans le projet.

Communiquer ne suffit pas

Face aux inquiétudes, une réponse vient vite.

« Il faut mieux communiquer. »

La communication est indispensable.

Elle ne suffit pourtant pas.

Les collaborateurs n’attendent pas uniquement des informations.

Ils cherchent également à comprendre.

Pourquoi ce changement ?

Qu’est-ce qui va réellement évoluer ?

Que restera-t-il identique ?

Quelle sera ma place demain ?

Comment serai-je accompagné ?

La qualité du dialogue compte au moins autant que la quantité de messages diffusés.

Accompagner une transformation, c’est ne pas seulement parler aux collaborateurs.

C’est parler avec eux.

Le rôle du manager

Le manager occupe une position particulière.

Il reçoit les décisions de la direction.

Il accompagne les équipes dans leur mise en œuvre.

Il traduit les orientations stratégiques dans le quotidien.

Cette responsabilité est considérable.

Les collaborateurs peuvent se tourner vers leur manager lorsqu’ils cherchent des repères.

S’il comprend lui-même le sens de la transformation.

S’il peut répondre aux questions.

S’il accueille les inquiétudes sans les minimiser.

Il peut alors les aider à en retrouver.

À l’inverse, un manager laissé seul face à ses propres incertitudes aura davantage de difficultés à accompagner les autres.

Accompagner les managers fait donc partie de l’accompagnement de toute transformation.

Le leadership et le climat du changement

Les dirigeants donnent un cap.

Mais ils donnent également un climat.

Comment annoncent-ils les décisions ?

Reconnaissent-ils les difficultés ?

Acceptent-ils les questions ?

Partagent-ils les incertitudes lorsqu’elles existent ?

Ou présentent-ils une vision où tout semble déjà parfaitement maîtrisé ?

La cohérence, la transparence et la constance des dirigeants donnent aux équipes des points d’appui.

Le leadership ne supprime pas les inquiétudes.

Il aide les équipes à les traverser.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques peuvent renforcer involontairement la résistance.

Par exemple :

• annoncer le changement sans expliquer pourquoi
• communiquer uniquement sur les bénéfices attendus
• ignorer les inquiétudes exprimées par les équipes
• confondre vitesse et précipitation
• considérer les questions comme des oppositions
• accompagner les outils sans accompagner les personnes
• penser que l’adhésion viendra naturellement avec le temps

Ces erreurs ne traduisent pas un manque de compétence.

Elles peuvent refléter une vision trop technique de la transformation.

Une transformation réussie donne de nouveaux repères

Faire accepter le changement ne suffit pas : il s’agit aussi d’aider les collaborateurs à retrouver de la stabilité.

Les rôles deviennent plus clairs.

Les priorités sont comprises.

Les décisions sont expliquées.

Les managers accompagnent les équipes.

Les espaces de dialogue sont maintenus.

La transformation cesse alors d’être perçue comme une succession de pertes.

Elle devient progressivement une nouvelle manière de travailler.

De la compréhension à la pratique

Accompagner une transformation ne consiste pas à convaincre les collaborateurs de changer.

Il s’agit de créer un environnement où chacun peut comprendre le sens des évolutions, retrouver des repères et contribuer à construire la suite.

La page pilier Transformation des organisations approfondit les différents leviers qui rendent cette évolution durable.

Lorsque les organisations souhaitent conduire une transformation en mobilisant leurs dirigeants, leurs managers et leurs équipes autour d’un projet commun, Cap Transformation accompagne cette démarche en intégrant les dimensions humaines, culturelles et organisationnelles.