Comment prendre de meilleures décisions grâce à l’intelligence collective ?

Les organisations n’ont jamais disposé d’autant d’informations.

Données.

Expertises.

Études.

Indicateurs.

Retours clients.

Connaissance du terrain.

Outils d’aide à la décision.

Et pourtant, disposer de davantage d’informations ne garantit pas de prendre de meilleures décisions.

Certaines décisions sont prises trop vite.

D’autres mobilisent toujours les mêmes personnes.

Certaines ignorent des informations détenues ailleurs dans l’organisation.

D’autres réunissent tellement de monde que plus personne ne sait réellement qui décide.

Le problème n’est donc pas seulement la quantité d’intelligence disponible.

Il est dans la manière dont cette intelligence est mobilisée avant de décider.

C’est précisément là que l’intelligence collective prend tout son sens.

Elle ne consiste pas à demander l’avis de tout le monde sur tout.

Elle consiste à créer un processus dans lequel les bonnes informations, les bonnes expériences et les bons points de vue peuvent enrichir une décision avant qu’elle ne soit prise.

Une décision collective n’est donc pas nécessairement une décision prise collectivement.

C’est d’abord une décision mieux éclairée par le collectif.

Une bonne décision ne dépend pas seulement de celui qui décide

Pendant longtemps, les organisations ont largement associé la qualité d’une décision à la compétence de la personne qui la prenait.

Un expert maîtrise son domaine.

Un manager connaît son activité.

Un dirigeant possède une vision stratégique.

Cette expertise reste essentielle.

Mais plus les situations deviennent complexes, plus une seule lecture de la réalité devient insuffisante.

Une décision commerciale peut avoir des conséquences opérationnelles.

Une décision technologique peut modifier les métiers.

Une transformation organisationnelle peut influencer l’engagement.

Une décision financière peut fragiliser la capacité des équipes à délivrer.

Chaque acteur voit une partie du système.

Rarement l’ensemble.

C’est pourquoi une décision gagne en qualité lorsqu’elle peut être éclairée par plusieurs regards pertinents avant l’arbitrage.

Le commercial connaît le client.

Le terrain connaît les usages.

Les ressources humaines perçoivent les impacts sur les personnes.

L’expert identifie les contraintes techniques.

Le manager comprend la réalité opérationnelle.

Le dirigeant relie ces informations au cap stratégique.

Aucun de ces regards ne remplace les autres.

Ils se complètent.

L’intelligence collective ne signifie pas que tout le monde décide

C’est probablement l’une des confusions les plus fréquentes.

Développer l’intelligence collective ne signifie pas transformer chaque décision en consultation générale.

Ce serait rapidement inefficace.

Certaines décisions appartiennent clairement au dirigeant.

D’autres au manager.

Certaines nécessitent l’intervention d’un expert.

D’autres peuvent être prises directement par une équipe.

L’intelligence collective ne supprime donc pas les responsabilités.

Elle améliore ce qui se passe avant la décision.

Qui possède une information importante ?

Qui sera directement concerné ?

Qui peut identifier un risque ?

Quelle expertise manque autour de la table ?

Qui peut remettre en question notre première hypothèse ?

Puis une fois les contributions réunies :

Qui décide ?

Cette distinction est essentielle.

Contribuer n’est pas décider.

Une organisation peut consulter largement tout en conservant une responsabilité de décision parfaitement claire.

Et cette clarté évite deux écueils opposés :

• une décision trop centralisée qui ignore l’intelligence du collectif ;
• ou une participation tellement diffuse que personne n’assume réellement l’arbitrage.

Commencer par poser la bonne question

Beaucoup de décisions sont déjà orientées avant même que la réflexion commence.

La question posée enferme parfois les réponses.

« Comment déployer ce nouvel outil ? »

alors que la véritable question pourrait être :

« Quel problème cherchons-nous à résoudre ? »

« Comment faire accepter cette organisation ? »

alors qu’il faudrait peut-être demander :

« Qu’est-ce qui rend cette organisation difficile à vivre ou à appliquer ? »

« Quel fournisseur devons-nous choisir ? »

alors que l’enjeu réel pourrait être :

« De quoi nos équipes auront-elles besoin demain ? »

L’intelligence collective commence donc avant la réunion.

Elle commence dans la capacité à ouvrir suffisamment la question pour permettre au collectif d’explorer le problème avant de converger vers une solution.

Une mauvaise question peut produire beaucoup d’idées.

Elle produira rarement une bonne décision.

Mobiliser les bonnes personnes, pas le plus grand nombre

Une décision collective n’est pas meilleure parce que quinze personnes participent.

Elle est meilleure lorsque les personnes présentes apportent les regards réellement utiles.

Il faut parfois un expert.

Parfois quelqu’un qui utilisera concrètement la solution.

Parfois une personne extérieure au sujet capable de questionner les évidences.

Parfois le terrain.

Parfois un client.

Parfois une autre équipe.

La question n’est donc pas :

« Qui devons-nous inviter ? »

Mais plutôt :

« Quelles perspectives devons-nous entendre avant de décider ? »

Cette nuance change profondément la dynamique.

On ne cherche plus à représenter chaque fonction.

On cherche à réduire les angles morts.

Faire remonter les informations que la décision pourrait ignorer

Beaucoup de mauvaises décisions ne résultent pas d’un mauvais raisonnement.

Elles reposent simplement sur des informations incomplètes.

Un collaborateur connaît une difficulté.

Mais ne pense pas devoir la signaler.

Une équipe voit un risque.

Mais suppose que la direction le connaît déjà.

Un manager perçoit une inquiétude.

Mais préfère attendre.

Un expert doute d’une hypothèse.

Mais ne souhaite pas compliquer le projet.

Peu à peu, la décision se construit sur une réalité partielle.

C’est pourquoi la qualité de la décision dépend directement de la qualité de la circulation de l’information.

Les signaux faibles doivent pouvoir remonter.

Les mauvaises nouvelles également.

Les questions doivent être possibles.

Les personnes doivent pouvoir dire :

« Il manque quelque chose. »

« Je ne suis pas certain que cette hypothèse soit juste. »

« Le terrain ne fonctionne pas comme cela. »

« Nous voyons un risque. »

Une décision ne peut intégrer que les informations que l’organisation autorise à exister.

C’est ici que la confiance devient essentielle.

Chercher les désaccords avant qu’ils n’apparaissent après la décision

Lorsqu’une équipe arrive très rapidement à un accord, deux hypothèses sont possibles.

La solution est excellente.

Ou personne n’a réellement osé la questionner.

Le désaccord est souvent perçu comme un ralentissement.

Pourtant, il peut être l’un des meilleurs outils de décision.

Une personne voit un risque.

Une autre possède une expérience différente.

Une troisième remet en question une hypothèse implicite.

Ces divergences obligent le collectif à approfondir sa réflexion.

Le véritable enjeu n’est donc pas d’éviter le désaccord.

Il est de pouvoir confronter les idées sans fragiliser les personnes.

On peut alors demander :

• Qu’est-ce qui pourrait rendre cette décision mauvaise ?
• Quel scénario avons-nous oublié ?
• Quelle hypothèse considérons-nous comme certaine sans l’avoir vérifiée ?
• Qui pourrait voir la situation autrement ?
• Que dirait quelqu’un qui n’est pas d’accord avec nous ?

Cette confrontation réduit les angles morts.

Le consensus rassure. Le désaccord bien utilisé éclaire.

Distinguer le temps de contribution du temps de décision

Une autre difficulté apparaît lorsque la discussion ne se termine jamais.

Chacun apporte un nouvel argument.

Une nouvelle information.

Une nouvelle possibilité.

La décision est constamment repoussée.

L’intelligence collective doit donc avoir un cadre.

Il existe un temps pour explorer.

Un temps pour confronter.

Un temps pour écouter.

Puis un temps pour décider.

À un moment, quelqu’un doit arbitrer.

Et cette décision doit être explicite.

• Qu’avons-nous décidé ?
• Pourquoi ?
• Qui en est responsable ?
• Quelles contributions ont été prises en compte ?
• Qu’avons-nous volontairement écarté ?
• Quand réexaminerons-nous éventuellement cette décision ?

Cette clarté transforme la participation en action.

Sans elle, l’intelligence collective produit davantage de discussions.

Pas nécessairement davantage de résultats.

Expliquer la décision renforce la confiance

Solliciter des contributions crée une responsabilité particulière.

Toutes les idées ne seront pas retenues.

Tous les avis ne conduiront pas à modifier la décision.

Mais les personnes doivent pouvoir comprendre ce qui s’est passé.

• Pourquoi cette option ?
• Quels critères ont été utilisés ?
• Quelles contraintes ont pesé dans l’arbitrage ?
• Qu’est-ce qui a été entendu mais finalement écarté ?

Sans retour, la participation finit par devenir symbolique.

Les collaborateurs pensent :

« On nous demande notre avis, mais la décision était déjà prise. »

Ou :

« À quoi bon proposer quelque chose ? »

À l’inverse, expliquer une décision entretient la confiance, même lorsque tout le monde n’est pas d’accord.

On accepte plus facilement une décision que l’on comprend qu’une consultation dont on ne voit jamais les effets.

Décider plus vite n’est pas toujours décider mieux

La pression temporelle est devenue permanente.

Il faut arbitrer.

Répondre.

Agir.

Accélérer.

Cette vitesse est parfois nécessaire.

Mais elle crée un risque.

Confondre rapidité de décision et qualité de décision.

Une décision très rapide peut générer plusieurs mois de corrections.

À l’inverse, quelques heures ou quelques jours supplémentaires pour mobiliser une expertise essentielle peuvent éviter une erreur importante.

L’intelligence collective ne signifie pas ralentir systématiquement.

Elle signifie adapter le niveau de réflexion à l’importance de la décision.

Toutes les décisions ne nécessitent pas le même processus.

Une décision facilement réversible peut être rapide.

Une décision lourde de conséquences mérite davantage de confrontation.

L’enjeu devient donc :

prendre le temps nécessaire, mais pas davantage.

Le rôle du manager

Le manager occupe une place particulière.

Il peut prendre lui-même une décision.

Ou organiser le processus qui permettra à l’équipe de mieux décider.

Son rôle consiste alors à clarifier :

• la question ;
• le niveau de participation attendu ;
• les expertises utiles ;
• les critères de décision ;
• la personne qui arbitrera.

Il distribue également la parole.

Invite les points de vue moins visibles.

Encourage les questions.

Permet aux désaccords de s’exprimer.

Puis il clôt la réflexion.

Cette posture ne réduit pas son autorité.

Elle la transforme.

Le manager n’est plus seulement celui qui connaît la bonne réponse.

Il devient celui qui permet à l’équipe de construire une réponse plus solide.

Le rôle du dirigeant

À l’échelle de l’organisation, le dirigeant influence encore davantage la qualité des décisions.

Pas parce qu’il participe à chacune d’elles.

Mais parce qu’il façonne le système dans lequel elles sont prises.

• Les idées peuvent-elles remonter ?
• Les collaborateurs peuvent-ils contredire une hypothèse ?
• Les dirigeants demandent-ils réellement l’avis du terrain ?
• La gouvernance précise-t-elle qui décide ?
• Les arbitrages sont-ils expliqués ?
• Les erreurs permettent-elles d’apprendre ?
• Les personnes capables d’apporter un autre regard sont-elles écoutées ?

Le dirigeant construit progressivement une culture de décision.

Il ne doit pas prendre toutes les décisions. Il doit créer une organisation capable d’en prendre de bonnes.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques réduisent fortement la qualité des décisions.

Par exemple :

• demander des contributions lorsque la décision est déjà prise ;
• chercher systématiquement le consensus ;
• consulter beaucoup de personnes sans clarifier qui décide ;
• associer uniquement les personnes les plus haut placées ;
• ignorer l’expertise du terrain ;
• laisser les mêmes voix dominer les échanges ;
• décourager les désaccords ;
• confondre urgence et précipitation ;
• ne jamais expliquer les arbitrages ;
• multiplier les réunions sans améliorer le processus de décision.

Ces pratiques peuvent donner l’impression d’une organisation participative.

Mais elles mobilisent mal son intelligence.

Une organisation intelligente améliore ses décisions au fil du temps

La qualité d’une décision ne peut pas toujours être jugée au moment où elle est prise.

Il faut parfois attendre les résultats.

C’est pourquoi une organisation véritablement intelligente revient sur ses décisions.

• Que pensions-nous au moment de décider ?
• Quelles informations possédions-nous ?
• Qu’avons-nous sous-estimé ?
• Qu’avions-nous bien anticipé ?
• Qu’avons-nous appris ?

Le but n’est pas de chercher un responsable lorsque le résultat n’est pas celui attendu.

Il est d’améliorer progressivement la manière de décider.

Cette boucle d’apprentissage transforme chaque décision en expérience utile pour les suivantes.

Peu à peu, l’organisation ne prend pas seulement de meilleures décisions.

Elle devient meilleure pour décider.