Pourquoi l’intelligence collective est-elle devenue un enjeu stratégique ?

Pendant longtemps, les organisations ont cherché les meilleures réponses auprès des meilleurs experts.

Le dirigeant décidait.

Les experts analysaient.

Les managers exécutaient.

Les équipes appliquaient.

Ce modèle a longtemps structuré de nombreuses organisations.

Mais le monde a changé.

Les marchés évoluent rapidement.

Les technologies transforment les métiers.

L’intelligence artificielle accélère la production d’informations.

Les attentes des collaborateurs évoluent.

Les crises se succèdent.

La complexité augmente.

Face à cette réalité, une limite apparaît.

Aucune personne, aussi compétente soit-elle, ne peut désormais détenir seule toutes les réponses.

Dans notre lecture, la qualité des décisions dépend alors largement de la capacité d’une organisation à mobiliser les connaissances réparties entre ses membres.

C’est ce que désigne ici l’intelligence collective.

Elle n’est plus un sujet réservé aux ateliers collaboratifs.

Elle est devenue un enjeu stratégique.

La complexité dépasse les expertises individuelles

Chaque métier possède aujourd’hui son propre niveau de complexité.

Les réglementations évoluent.

Les données se multiplient.

Les interactions entre les services deviennent plus nombreuses.

Une décision prise dans un service a souvent des effets dans d’autres.

Un dirigeant peut maîtriser sa stratégie.

Un manager connaît son équipe.

Un expert comprend son domaine.

Mais personne ne possède seul une vision complète de l’organisation.

L’intelligence collective répond à cette limite.

Elle permet de relier les expertises plutôt que de chercher une personne capable de tout savoir.

Les meilleures décisions naissent de la diversité des regards

Lorsqu’un problème complexe apparaît, la première idée n’est pas toujours la meilleure.

Elle est simplement la première.

L’intelligence collective consiste à enrichir cette première lecture.

Le commercial apporte la vision du client.

Le manager celle du terrain.

Les ressources humaines comprennent les impacts humains.

La production identifie les contraintes opérationnelles.

La direction relie l’ensemble à la stratégie.

Aucune de ces visions ne suffit seule.

Réunies avant l’arbitrage, elles permettent d’examiner une décision sous davantage d’angles.

Mettre ces regards en commun ne va pourtant pas de soi. Dans une expérience de laboratoire menée auprès d’étudiants, Stasser et Titus (1985) ont observé que la discussion de groupe portait surtout sur les informations que les membres partageaient déjà et sur celles qui confortaient leurs préférences initiales, au détriment des informations détenues par une seule personne. Réunir des personnes différentes ne suffit donc pas : encore faut-il organiser la circulation de ce que chacun sait.

La vitesse ne remplace plus la qualité

Dans un environnement incertain, les organisations cherchent souvent à décider vite.

Cette rapidité est parfois nécessaire.

Mais décider rapidement sans mobiliser les bonnes informations peut produire des erreurs coûteuses.

Bien organisée, l’intelligence collective n’a pas à ralentir toutes les décisions.

Elle vise d’abord à en améliorer la qualité.

Elle permet d’intégrer rapidement les connaissances utiles.

De limiter les angles morts.

D’anticiper les conséquences.

Pour une décision lourde de conséquences, prendre un peu plus de temps pour réunir les informations utiles peut éviter une erreur coûteuse.

« Dans un monde complexe, l’avantage concurrentiel ne réside plus uniquement dans la qualité des experts. Il réside dans la capacité de l’organisation à relier leurs intelligences. »

L’intelligence collective améliore la coopération

Dans bien des situations, la difficulté ne tient pas à un manque de compétences.

Elle apparaît lorsque les compétences restent isolées.

Chaque service travaille efficacement.

Mais les informations circulent mal.

Les décisions se contredisent.

Les priorités divergent.

Les incompréhensions se multiplient.

Travailler l’intelligence collective consiste justement à soigner ces interfaces.

Elle facilite les échanges.

Développe une compréhension commune.

Renforce la coopération.

Les transformations exigent une intelligence distribuée

Les organisations se transforment fréquemment.

Nouveaux métiers.

Nouveaux outils.

Intelligence artificielle.

Travail hybride.

Évolutions réglementaires.

Ces changements rendent impossible une planification parfaite.

Les solutions émergent progressivement.

Grâce aux retours du terrain.

Aux expérimentations.

Aux ajustements.

L’intelligence collective devient alors une capacité d’adaptation.

Elle aide l’organisation à ajuster ses pratiques au fil de ces évolutions.

L’innovation naît rarement d’une seule idée

On associe souvent l’innovation à la créativité individuelle.

Dans les faits, une idée nouvelle se nourrit fréquemment d’autres idées, d’expertises et d’expériences.

Une proposition inspire une autre.

Une expertise complète une intuition.

Une expérience terrain enrichit une vision stratégique.

L’intelligence collective favorise ces rencontres.

Elle permet de mettre des idées isolées à l’épreuve d’autres regards.

La confiance rend l’intelligence visible

Toutes les organisations possèdent une intelligence.

La véritable question est ailleurs.

Cette intelligence peut-elle s’exprimer ?

Dans certaines entreprises, les collaborateurs gardent leurs idées pour eux.

Ils craignent d’être jugés.

Ou de ne pas être écoutés.

Ce silence a été étudié. Dans une étude exploratoire fondée sur des entretiens avec 40 salariés, Milliken, Morrison et Hewlin (2003) ont constaté que la plupart avaient déjà été préoccupés par un sujet sans l’aborder avec leur hiérarchie ; la raison la plus souvent citée était la crainte d’être perçu négativement et d’abîmer ainsi des relations importantes.

L’organisation se prive alors d’une partie de ce que savent ses membres.

C’est pourquoi nous considérons le climat de parole comme une condition de l’intelligence collective.

Elle permet aux idées de circuler.

Aux questions d’être posées.

Aux désaccords d’enrichir les décisions.

Le leadership change de nature

Le leadership a souvent été associé à la capacité d’apporter des réponses.

Dans la conception retenue ici, il consiste aussi à créer les conditions permettant aux bonnes réponses d’émerger.

Le dirigeant ne peut pas détenir seul toutes les solutions.

Il construit un environnement où chacun peut contribuer.

Le leadership devient ainsi un facilitateur d’intelligence collective.

Il développe l’écoute.

La participation.

La diversité des points de vue.

Et la qualité des décisions.

Les managers jouent un rôle clé

L’intelligence collective prend forme dans les équipes.

Le manager crée les espaces où les idées circulent.

Il encourage les échanges.

Valorise les contributions.

Facilite les arbitrages.

Traite les désaccords.

Accompagne les expérimentations.

Sans ce travail quotidien, l’intelligence collective reste un concept.

Grâce au management, elle devient une pratique.

L’intelligence collective est aussi une capacité d’apprentissage

Une organisation n’a pas besoin de tout savoir.

Elle a besoin d’apprendre de ce qu’elle vit.

Après chaque projet.

Chaque difficulté.

Chaque transformation.

Chaque erreur.

Prendre le temps d’analyser.

Partager.

Ajuster.

Nous considérons cette capacité d’apprentissage collectif comme l’un des appuis les plus utiles pour traverser les périodes de changement.

Elle permet d’améliorer progressivement les décisions futures.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines idées reçues freinent le développement de l’intelligence collective.

Par exemple :

• croire que l’intelligence collective consiste à rechercher le consensus ;
• penser que toutes les décisions doivent être prises à plusieurs ;
• confondre participation et absence de leadership ;
• multiplier les ateliers collaboratifs sans transformer les pratiques managériales ;
• considérer que les outils numériques créent automatiquement de l’intelligence collective ;
• oublier le rôle de la confiance ;
• négliger la qualité de la gouvernance.

Ces erreurs peuvent produire davantage de réunions…

Mais pas davantage d’intelligence.

Relier les expertises plutôt que les accumuler

Disposer d’excellents experts ne suffit pas.

Encore faut-il relier leurs expertises.

Les informations circulent.

Les décisions sont enrichies.

Les désaccords deviennent constructifs.

Les apprentissages sont partagés.

Les managers développent leurs équipes.

Les dirigeants favorisent la confiance.

C’est en ce sens que l’intelligence collective devient un enjeu stratégique.

Non parce qu’elle remplace les compétences individuelles.

Mais parce qu’elle leur permet de produire davantage ensemble.