Qu’est-ce que l’intelligence collective, concrètement ?

L’intelligence collective est devenue un terme incontournable.

On la retrouve dans les conférences.

Les séminaires.

Les transformations.

Les démarches d’innovation.

Pourtant, sa signification reste souvent floue.

Pour certains, il s’agit de brainstormings.

Pour d’autres, d’ateliers collaboratifs.

Ou encore de méthodes d’animation avec des post-it.

Ces outils peuvent être utiles.

Mais ils ne sont pas l’intelligence collective.

Ils ne sont que des moyens.

L’intelligence collective est beaucoup plus profonde.

Elle désigne la capacité d’un groupe à penser, décider, apprendre et agir ensemble, en tirant parti de ce que chacun apporte.

Autrement dit, elle ne consiste pas à faire participer davantage de personnes.

Elle consiste à mieux utiliser l’intelligence déjà présente dans l’organisation.

L’intelligence collective n’est pas un brainstorming

Le brainstorming est une technique.

Il vise à produire rapidement un grand nombre d’idées.

Son efficacité en groupe est d’ailleurs discutée. Dans une série d’expériences, Diehl et Stroebe (1987) ont observé que des personnes travaillant seules, dont on réunissait ensuite les idées, en produisaient davantage que des groupes de brainstorming de même taille. Ils attribuent l’essentiel de cet écart au « blocage de production » : en groupe, chacun doit attendre son tour pour s’exprimer.

Mais générer des idées ne signifie pas encore produire une intelligence collective.

Une équipe peut réaliser un excellent brainstorming…

Puis prendre une mauvaise décision.

Pourquoi ?

Parce que l’intelligence collective ne s’arrête pas à la créativité.

Elle suppose également :

• l’écoute ;
• l’analyse ;
• la confrontation constructive ;
• la décision ;
• l’apprentissage.

Le brainstorming constitue parfois une étape.

Jamais une finalité.

Ce n’est pas non plus une série d’ateliers collaboratifs

Certaines organisations multiplient les ateliers participatifs.

Les collaborateurs échangent.

Les idées circulent.

Les post-it remplissent les murs.

Pourtant, quelques semaines plus tard, il arrive que rien ne change.

Les décisions restent identiques.

Les habitudes reviennent.

Les équipes se découragent.

L’intelligence collective ne dépend pas du nombre d’ateliers organisés.

Elle dépend de la capacité de l’organisation à transformer ces échanges en décisions et en actions.

Sans cette continuité, la participation risque de devenir un exercice sans effet.

L’intelligence collective ne signifie pas que tout le monde décide

Une idée reçue consiste à croire que l’intelligence collective revient à rechercher systématiquement le consensus.

Ou à demander l’avis de tout le monde sur tout.

Ce n’est ni réaliste…

Ni souhaitable.

Certaines décisions relèvent du dirigeant.

D’autres du manager.

Certaines sont prises par des experts.

L’intelligence collective ne supprime pas les responsabilités.

Elle vise à améliorer la qualité des décisions.

Elle consiste à faire émerger les bonnes informations avant de décider.

Pas à partager systématiquement le pouvoir de décision.

« L’intelligence collective ne consiste pas à décider tous ensemble. Elle consiste à permettre à chacun de contribuer à une meilleure décision. »

Penser ensemble

La première dimension de l’intelligence collective est la réflexion.

Une personne ne voit qu’une partie de la réalité.

Plusieurs regards permettent de comprendre une situation avec davantage de finesse.

Le terrain apporte des informations dont la direction ne dispose pas toujours.

Les fonctions support perçoivent d’autres enjeux.

Les experts identifient des risques invisibles pour les non-spécialistes.

Penser ensemble, ce n’est pas additionner des opinions.

C’est construire progressivement une compréhension commune.

Décider ensemble… sans confusion

L’intelligence collective améliore la décision.

Elle ne remplace pas la décision.

Les informations remontent.

Les hypothèses sont discutées.

Les désaccords sont explorés.

Puis une décision est prise.

Cette distinction est essentielle.

Lorsque chacun comprend son rôle dans le processus, les échanges gagnent en clarté et la décision se comprend mieux.

Apprendre ensemble

Une organisation intelligente ne se définit pas par son absence d’erreurs.

Elle se définit par sa capacité à apprendre.

Après un projet.

Après une transformation.

Après un conflit.

Après une réussite.

Les équipes prennent le temps de comprendre.

Qu’avons-nous appris ?

Que devons-nous conserver ?

Que devons-nous faire évoluer ?

Dans la conception retenue ici, cet apprentissage collectif est une dimension essentielle de l’intelligence collective.

La confiance permet à l’intelligence de circuler

Toutes les organisations possèdent des compétences.

La véritable question est de savoir si elles peuvent s’exprimer.

Les collaborateurs osent-ils poser des questions ?

Partager leurs idées ?

Exprimer leurs désaccords ?

Signaler une difficulté ?

Lorsque parler paraît risqué, une partie de ce que savent les personnes reste silencieuse.

Les travaux d’Amy Edmondson (1999), menés sur 51 équipes d’une même entreprise, ont associé la sécurité psychologique — le sentiment partagé de pouvoir poser une question ou reconnaître une erreur sans être mis en difficulté — à davantage de comportements d’apprentissage en équipe. Il s’agit d’une association, et d’une notion distincte de la confiance entre deux personnes.

Les désaccords enrichissent l’intelligence

Beaucoup d’équipes cherchent à éviter les désaccords.

Par crainte du conflit.

Pour préserver une bonne ambiance.

Pour aller plus vite.

Pourtant, les désaccords peuvent être une richesse.

Ils révèlent des informations différentes.

Des expériences complémentaires.

Des points de vigilance.

L’intelligence collective ne consiste pas à supprimer les divergences.

Elle consiste à les transformer en compréhension commune.

Le rôle du manager

Le manager crée les conditions de l’intelligence collective.

Il favorise la participation.

Distribue la parole.

Valorise les idées.

Encourage les questions.

Facilite les arbitrages.

Il ne cherche pas à avoir toujours raison.

Il aide son équipe à réfléchir ensemble.

Cette posture demande parfois davantage d’écoute que de réponses.

Le rôle du dirigeant

Le dirigeant influence toute la culture de l’organisation.

Les idées peuvent-elles remonter ?

Les erreurs sont-elles utilisées pour apprendre ?

Les décisions sont-elles expliquées ?

La diversité des points de vue est-elle recherchée ?

Le leadership pèse donc sur la qualité de l’intelligence collective.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques empêchent l’intelligence collective de se développer.

Par exemple :

• confondre intelligence collective et brainstorming ;
• multiplier les ateliers sans modifier les décisions ;
• rechercher le consensus à tout prix ;
• croire que chacun doit participer à toutes les décisions ;
• laisser les mêmes personnes monopoliser la parole ;
• considérer les désaccords comme des problèmes ;
• oublier que la participation suppose un climat où l’on peut parler sans crainte.

Ces erreurs produisent davantage d’échanges…

Mais rarement davantage d’intelligence.

Mobiliser ce que l’organisation sait déjà

Disposer de compétences ne suffit pas.

Encore faut-il savoir les mobiliser.

Les informations circulent.

Les expertises se complètent.

Les décisions sont enrichies.

Les erreurs deviennent des apprentissages.

Les projets s’ajustent au fil de l’expérience.

L’intelligence collective devient alors une capacité d’évolution.

Elle aide l’organisation à évoluer avec son environnement.