Pourquoi certaines équipes sont-elles plus intelligentes que leurs membres ?

Certaines équipes obtiennent des résultats étonnants.

Elles prennent de bonnes décisions.

S’adaptent rapidement.

Innovent.

Résolvent des problèmes complexes.

Et pourtant…

Aucun de leurs membres n’est forcément un génie.

À l’inverse, d’autres équipes réunissent des experts brillants.

Des profils très expérimentés.

Des compétences exceptionnelles.

Mais les décisions sont médiocres.

Les conflits se multiplient.

Les projets ralentissent.

Les idées restent sans suite.

Pourquoi ?

Parce que l’intelligence d’une équipe ne dépend pas uniquement de l’intelligence de chacun de ses membres.

Elle dépend aussi de la manière dont ces intelligences interagissent.

Des chercheurs ont tenté de mesurer ce phénomène. Dans deux études portant sur 699 personnes réparties en groupes de deux à cinq, Woolley et ses collègues (2010) ont observé qu’un facteur général rendait compte de la performance des groupes sur des tâches variées. Ce facteur était peu lié à l’intelligence moyenne ou maximale des membres, et davantage à leur sensibilité sociale moyenne, à une répartition équilibrée des tours de parole et à la proportion de femmes dans le groupe.

Ces résultats portent sur des tâches courtes réalisées en conditions contrôlées, et une réanalyse ultérieure des données a mis en doute l’existence d’un facteur général aussi net (Credé et Howardson, 2017). Ils invitent à porter attention à la qualité des interactions, sans en faire une loi.

Autrement dit, la performance collective ne se résume pas à la somme des talents.

La qualité des relations qui les relient y prend une part importante.

Les compétences ne suffisent pas

Recruter les meilleurs profils est important.

Mais cela ne garantit pas qu’ils travailleront efficacement ensemble.

Une équipe peut réunir :

• des experts reconnus ;
• des managers expérimentés ;
• des collaborateurs très compétents.

Si chacun travaille isolément…

Si les informations circulent mal…

Si les décisions restent cloisonnées…

La performance collective restera limitée.

Les compétences sont une ressource.

L’intelligence collective dépend de leur capacité à se combiner.

Les interactions créent plus de valeur que les individus

Une équipe performante échange.

Questionne.

Complète les idées.

Partage ses expériences.

Corrige ses erreurs.

Elle produit progressivement quelque chose qui dépasse les connaissances individuelles.

C’est l’une des manières de comprendre pourquoi une équipe peut faire mieux que ne le laisserait prévoir chacun de ses membres pris séparément.

La richesse provient des interactions.

Pas uniquement des expertises.

La sécurité psychologique libère la parole

Pourquoi certains collaborateurs gardent-ils leurs meilleures idées pour eux ?

Pourquoi certaines erreurs ne sont-elles jamais signalées ?

Pourquoi les questions restent-elles sans être posées ?

Une partie de la réponse tient au climat de l’équipe.

Amy Edmondson (1999) définit la sécurité psychologique comme la croyance partagée, dans une équipe, que l’on peut y prendre des risques interpersonnels : parler librement.

À reconnaître une erreur.

À poser une question.

À exprimer un désaccord.

Sans craindre le ridicule ou la sanction.

Dans son étude de 51 équipes d’une même entreprise, cette sécurité était associée à davantage de comportements d’apprentissage, comme demander de l’aide ou discuter des erreurs. Il s’agit d’une association observée, pas d’une preuve de cause.

Lorsqu’elle manque, une partie de ce que sait l’équipe risque de rester invisible.

« Une équipe ne devient pas plus intelligente parce qu’elle recrute les meilleurs talents. Elle le devient lorsque chacun ose apporter pleinement le sien. »

L’écoute produit de meilleures décisions

Écouter ne consiste pas simplement à attendre son tour pour parler.

C’est chercher à comprendre.

À enrichir sa propre réflexion.

Dans une équipe qui écoute, les idées circulent.

Les points de vue sont explorés.

Les questions sont nombreuses.

Les certitudes sont régulièrement remises en question.

Cette qualité d’écoute aide à mieux préparer les décisions.

Elle permet aussi de repérer plus tôt certains angles morts.

La diversité des points de vue constitue une richesse

Une équipe composée de personnes qui pensent toutes de la même manière risque de conforter ses intuitions sans les discuter.

La diversité des expériences, des métiers et des parcours peut enrichir la réflexion.

À condition que cette diversité puisse réellement s’exprimer.

La diversité seule ne crée pas l’intelligence collective.

Elle en fournit la matière première.

La qualité des échanges transforme ensuite cette diversité en richesse.

La coopération dépasse les expertises

Les organisations parlent souvent de compétences.

Plus rarement de coopération.

Pourtant, deux équipes possédant les mêmes compétences peuvent obtenir des résultats très différents.

La différence peut tenir à leur manière de travailler ensemble.

Les informations circulent-elles facilement ?

Les collaborateurs demandent-ils de l’aide ?

Les réussites sont-elles partagées ?

Les responsabilités sont-elles claires ?

La coopération transforme les compétences individuelles en capacité collective.

Les désaccords renforcent l’intelligence

Une équipe qui évite systématiquement les désaccords gagne peut-être en tranquillité.

Elle risque de perdre en lucidité.

Les divergences révèlent des informations différentes.

Des risques.

Des opportunités.

Des hypothèses oubliées.

L’enjeu n’est pas de supprimer les désaccords.

Il est d’apprendre à les explorer avec respect.

Ce n’est pas le conflit qui affaiblit l’intelligence collective.

C’est l’impossibilité d’en parler.

Le manager crée les conditions

Le manager pèse fortement sur la manière dont son équipe réfléchit.

Il distribue la parole.

Encourage les contributions.

Valorise les questions.

Régule les tensions.

Clarifie les objectifs.

Protège les temps de réflexion.

Il ne cherche pas à être celui qui possède toutes les réponses.

Il crée un environnement où chacun peut contribuer.

Cette posture aide le collectif à mieux mobiliser ce qu’il sait.

La culture de l’équipe fait la différence

Chaque équipe développe progressivement sa propre culture.

Dans certaines équipes :

• les erreurs sont cachées ;
• les idées nouvelles sont accueillies avec méfiance ;
• les décisions sont rarement discutées.

Dans d’autres :

• les difficultés sont partagées ;
• les apprentissages sont valorisés ;
• les idées circulent librement.

Ces habitudes pèsent sur la capacité de l’équipe à réfléchir ensemble.

L’apprentissage collectif rend l’équipe plus intelligente avec le temps

Une équipe devient intelligente lorsqu’elle apprend.

Après un projet.

Une réussite.

Un échec.

Une transformation.

Elle prend le temps d’analyser.

Ce qui a fonctionné.

Ce qui doit évoluer.

Ce qu’elle souhaite conserver.

Chaque expérience analysée peut éclairer la suivante.

L’intelligence collective devient alors cumulative.

L’équipe progresse au fil du temps.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques empêchent une équipe de développer son intelligence collective.

Par exemple :

• recruter uniquement des profils similaires ;
• valoriser uniquement les experts qui parlent le plus ;
• confondre rapidité et qualité de décision ;
• décourager les questions ou les désaccords ;
• laisser quelques personnes monopoliser les échanges ;
• sanctionner les erreurs plutôt que d’en tirer des enseignements ;
• croire que les compétences individuelles suffisent à garantir la performance collective.

Ces erreurs limitent progressivement la capacité de l’équipe à apprendre ensemble.

Construire un environnement qui fait grandir chacun

Un collectif solide ne repose pas uniquement sur des individus exceptionnels.

Il crée un environnement où chacun peut contribuer pleinement.

Les idées circulent.

Les responsabilités sont comprises.

Les désaccords enrichissent les décisions.

Les erreurs deviennent des apprentissages.

Les managers facilitent les échanges.

La confiance encourage les initiatives.

L’intelligence collective apparaît alors comme une propriété du groupe.

Et non comme la simple somme des intelligences individuelles.