Pourquoi certaines organisations apprennent-elles plus vite que d’autres ?

Toutes les organisations accumulent de l’expérience.

Elles conduisent des projets.

Traversent des crises.

Réussissent.

Échouent.

Se transforment.

Pourtant, toutes ne progressent pas au même rythme.

Ce constat a été documenté dans l’industrie. En analysant des « courbes d’apprentissage » de production, Argote et Epple (1990) relèvent que les organisations varient considérablement dans la vitesse à laquelle elles apprennent : certaines enregistrent de forts gains de productivité, d’autres presque aucun. Parmi les explications avancées figurent l’« oubli » organisationnel, le départ des salariés et le transfert de connaissances. Ces travaux portent sur la production manufacturière, mais ils montrent que l’expérience accumulée ne se traduit pas mécaniquement en progrès.

Certaines semblent reproduire les mêmes difficultés.

Les mêmes conflits.

Les mêmes erreurs.

Les mêmes résistances.

D’autres évoluent régulièrement.

Chaque expérience semble éclairer la suivante.

Pourquoi ?

Parce que l’expérience ne produit pas automatiquement de l’apprentissage.

Ce qui fait progresser une organisation n’est pas ce qu’elle vit.

C’est ce qu’elle comprend de ce qu’elle vit.

Dans notre lecture, cette capacité d’apprentissage collectif devient un atout important.

L’expérience ne suffit pas

On entend souvent :

« Nous avons vingt ans d’expérience. »

Mais une question mérite d’être posée.

S’agit-il de vingt années d’apprentissage…

Ou d’une même année répétée vingt fois ?

Une organisation peut accumuler énormément d’expérience sans réellement progresser.

Notamment lorsqu’elle ne prend pas le temps d’analyser ce qu’elle vit.

Les erreurs reviennent.

Les projets se ressemblent.

Les difficultés deviennent des habitudes.

L’expérience prend toute sa valeur lorsqu’elle est transformée en connaissance.

Les organisations apprenantes posent d’autres questions

Après un projet, il est tentant de passer rapidement au suivant.

Prendre un temps de recul change la perspective.

Elles se demandent :

Qu’avons-nous compris ?

Qu’est-ce qui a réellement fonctionné ?

Pourquoi cela a-t-il marché ?

Que devons-nous modifier ?

Que devons-nous arrêter ?

Ces questions déplacent l’attention.

On ne cherche plus uniquement à terminer un projet.

On cherche à améliorer le suivant.

Ce type de retour d’expérience a été étudié. Auprès de soldats en formation à la navigation, Ellis et Davidi (2005) ont observé que ceux qui analysaient chaque jour leurs réussites autant que leurs échecs progressaient davantage que ceux qui revenaient seulement sur leurs échecs. Le contexte est particulier, mais le résultat invite à ne pas réserver le retour d’expérience aux seuls problèmes.

Les erreurs deviennent des ressources

Dans certaines entreprises, une erreur est vécue comme un échec.

On cherche rapidement un responsable.

On tourne la page.

Dans d’autres organisations, la première question est différente.

Qu’allons-nous apprendre ?

Cette nuance peut changer la culture.

Les collaborateurs ont moins de raisons de cacher leurs difficultés.

Les problèmes peuvent remonter plus tôt.

L’apprentissage collectif commence lorsque l’erreur cesse d’être uniquement un risque pour devenir une source d’information.

« Une organisation ne progresse pas parce qu’elle évite toute erreur, mais parce qu’elle apprend de celles qu’elle commet. »

La culture détermine la vitesse d’apprentissage

Une culture influence directement la manière dont une organisation apprend.

Peut-on poser des questions ?

Reconnaître une erreur ?

Remettre en cause une pratique ancienne ?

Proposer une autre manière de faire ?

Lorsque ces comportements sont encouragés, les apprentissages circulent rapidement.

Lorsqu’ils sont découragés, les connaissances restent individuelles.

L’organisation apprend alors plus difficilement.

La confiance accélère les apprentissages

Les collaborateurs savent parfois ce qui ne fonctionne plus.

Encore faut-il qu’ils puissent le dire.

Sans confiance, des informations importantes risquent de rester silencieuses.

Les difficultés risquent d’être découvertes tardivement.

Un climat où l’on peut parler peut réduire ce délai.

Les travaux d’Amy Edmondson (1999) associent ce climat, qu’elle nomme sécurité psychologique, à davantage de comportements d’apprentissage en équipe.

Le leadership crée une culture de curiosité

Le dirigeant influence fortement la capacité d’apprentissage.

Cherche-t-il à avoir raison…

Ou à comprendre ?

Accueille-t-il les retours du terrain ?

Change-t-il d’avis lorsque de nouveaux éléments apparaissent ?

Le leadership donne le droit d’apprendre.

Lorsque les dirigeants montrent eux-mêmes qu’ils évoluent, ils encouragent cette posture chez les autres.

Les managers transforment l’expérience en compétence

L’apprentissage collectif se construit au niveau des équipes.

Le manager prend-il le temps de revenir sur un projet ?

Organise-t-il des retours d’expérience ?

Encourage-t-il le partage des bonnes pratiques ?

Aide-t-il chacun à comprendre ce qui peut être amélioré ?

Sans ce travail quotidien, les expériences restent individuelles.

Grâce au management, elles deviennent collectives.

La coopération accélère la diffusion des connaissances

Une organisation cloisonnée apprend plus difficilement d’elle-même.

Chaque équipe découvre seule ce que d’autres savent déjà.

Les mêmes erreurs se répètent.

Les mêmes solutions sont réinventées.

Argote et Epple (1990) citent d’ailleurs le transfert de connaissances parmi les facteurs qui expliquent les écarts de vitesse d’apprentissage entre organisations.

La coopération change cette dynamique.

Les apprentissages circulent.

Les métiers se parlent.

Les expériences se partagent.

L’organisation peut alors progresser plus vite.

Les transformations deviennent des occasions d’apprendre

Chaque transformation révèle des informations précieuses.

Comment les équipes réagissent-elles ?

Quels freins apparaissent ?

Quelles pratiques facilitent l’adaptation ?

Les organisations apprenantes utilisent ces périodes pour enrichir leur fonctionnement.

Elles ne cherchent pas seulement à réussir la transformation.

Elles cherchent à devenir meilleures grâce à elle.

La prévention nourrit l’apprentissage

Prévenir ne consiste pas uniquement à éviter les difficultés.

Cela consiste aussi à apprendre avant qu’elles ne deviennent des crises.

Les signaux faibles sont observés.

Les tensions sont analysées.

Les ajustements interviennent rapidement.

Cette capacité d’anticipation est une forme d’apprentissage collectif.

Elle permet à l’organisation de progresser sans attendre que les problèmes deviennent majeurs.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques ralentissent les apprentissages.

Par exemple :

• passer immédiatement au projet suivant sans prendre de recul ;
• rechercher un responsable plutôt qu’une compréhension ;
• conserver les apprentissages dans une seule équipe ;
• décourager les questions ;
• considérer les erreurs comme des faiblesses ;
• négliger les retours du terrain ;
• croire que l’expérience suffit à elle seule.

Ces comportements transforment progressivement l’expérience en routine.

Et non en progrès.

Faire de l’apprentissage une habitude

Les compétences ne suffisent pas.

Encore faut-il apprendre de l’expérience.

Les informations circulent.

Les erreurs deviennent des enseignements.

Les réussites sont analysées.

Les transformations enrichissent les pratiques.

Les managers développent leurs équipes.

Les dirigeants encouragent la curiosité.

La culture valorise les apprentissages.

Cette dynamique peut devenir un atout durable.