Quel est le rôle du dirigeant dans l’intelligence collective ?

Beaucoup d’organisations souhaitent développer l’intelligence collective.

Elles forment leurs managers.

Organisent des ateliers collaboratifs.

Créent des espaces d’échange.

Investissent dans des outils numériques.

Pourtant, les résultats restent parfois limités.

Pourquoi ?

Parce que l’intelligence collective ne dépend pas uniquement des équipes.

Elle dépend aussi de la manière dont l’organisation est dirigée.

Le dirigeant pèse sur ce que les collaborateurs osent dire.

Les idées qu’ils choisissent de partager.

Les erreurs qu’ils acceptent de reconnaître.

Les décisions qu’ils comprennent.

Les initiatives qu’ils prennent.

La recherche éclaire ce point à l’échelle des responsables directs. Dans une étude portant sur 3 149 salariés et 223 managers d’une chaîne de restaurants, Detert et Burris (2007) ont observé que l’ouverture perçue du manager était plus régulièrement liée aux propositions d’amélioration des salariés que d’autres comportements de leadership. Il s’agit d’une association, observée chez des managers de proximité ; nous en tirons une piste pour le dirigeant, qui donne le ton à cette ouverture.

Autrement dit, le dirigeant contribue fortement au climat dans lequel l’intelligence collective peut émerger… ou s’éteindre.

Son rôle n’est donc pas de produire lui-même les meilleures idées.

Il consiste à construire une organisation capable de les faire émerger.

Le dirigeant ne peut plus tout savoir

Pendant longtemps, le leadership reposait sur une forme d’expertise.

Le dirigeant était attendu comme celui qui possédait les réponses.

Dans des situations complexes, cette attente devient difficile à tenir.

Les métiers évoluent.

Les technologies se multiplient.

Les marchés changent rapidement.

Les situations deviennent plus complexes.

Aucun dirigeant ne peut maîtriser seul l’ensemble des connaissances nécessaires.

Son rôle évolue.

Il ne cherche plus à tout savoir.

Il cherche à mobiliser l’intelligence présente dans toute l’organisation.

Donner une direction commune

L’intelligence collective ne signifie pas que chacun choisit sa propre direction.

Au contraire.

Elle gagne en efficacité lorsqu’un cap est clairement partagé.

Le dirigeant répond aux grandes questions.

Pourquoi changeons-nous ?

Où voulons-nous aller ?

Quels sont nos choix stratégiques ?

Quelles sont nos priorités ?

Cette vision commune permet ensuite aux équipes d’apporter leur intelligence au service d’un objectif partagé.

Sans direction claire, la participation risque de se disperser.

Construire un climat de confiance

Une idée ne devient utile que si elle est exprimée.

Or des collaborateurs gardent parfois leurs observations pour eux : dans une étude exploratoire fondée sur 40 entretiens, la plupart des salariés interrogés disaient avoir déjà tu une préoccupation face à leur hiérarchie (Milliken, Morrison et Hewlin, 2003).

Ils craignent d’être jugés.

De déranger.

Ou simplement de ne pas être écoutés.

Le dirigeant influence ce climat.

Comment réagit-il lorsqu’une difficulté est remontée ?

Accueille-t-il les critiques avec curiosité ?

Valorise-t-il les retours du terrain ?

Cherche-t-il à comprendre avant de répondre ?

Dans notre lecture, ce climat se construit dans ces réactions quotidiennes plus que dans les discours.

« Le dirigeant ne crée pas directement l’intelligence collective. Il crée les conditions qui donnent à chacun l’envie et le courage d’y contribuer. »

Faire du droit à l’erreur un levier d’apprentissage

Une organisation qui veut innover ne peut pas éviter toute erreur.

Elle peut en revanche apprendre de celles qu’elle commet.

Pour cela, encore faut-il que les erreurs puissent être reconnues.

Sans peur.

Sans humiliation.

Sans recherche immédiate de responsables.

Le dirigeant joue ici un rôle important.

Lorsque chaque erreur est traitée comme une faute, les collaborateurs risquent de se taire.

Lorsqu’elles sont examinées pour en tirer des enseignements, les informations ont davantage de chances de remonter.

Encourager une véritable participation

Inviter les collaborateurs à s’exprimer ne suffit pas.

Encore faut-il que leurs contributions soient réellement prises en compte.

Le dirigeant peut poser des questions.

Consulter.

Écouter.

Mais surtout montrer que les échanges influencent les décisions.

L’enjeu n’est pas de retenir toutes les idées.

Il est de montrer qu’elles ont été considérées.

La participation devient crédible lorsque chacun comprend comment les décisions sont construites.

Donner de la qualité aux décisions

L’intelligence collective ne consiste pas à décider à plusieurs de tout.

Elle consiste à enrichir les décisions grâce aux bonnes expertises.

Le dirigeant choisit :

• quand consulter ;
• qui associer ;
• quelles informations rechercher ;
• quand arbitrer.

Cette qualité du processus décisionnel influence directement la capacité de l’organisation à mobiliser son intelligence.

Les meilleures décisions ne sont pas toujours les plus rapides.

Une décision gagne à intégrer les bonnes perspectives avant d’être prise.

Valoriser la diversité des points de vue

Les dirigeants peuvent involontairement créer des environnements où chacun pense de la même manière.

Les mêmes profils sont écoutés.

Les mêmes idées sont valorisées.

Les mêmes méthodes sont reproduites.

L’intelligence collective demande l’inverse.

Chercher des regards différents.

Inviter les contradictions.

Écouter le terrain autant que les experts.

La diversité des regards peut demander un peu plus de temps.

Elle aide en contrepartie à repérer des angles morts.

Développer une culture d’écoute

L’écoute n’est pas seulement une compétence individuelle.

Elle devient une caractéristique de l’organisation.

Les dirigeants peuvent créer des espaces où les informations remontent facilement.

Dialogues réguliers.

Visites terrain.

Échanges informels.

Temps de retour d’expérience.

Ces dispositifs montrent que la parole des équipes possède une valeur stratégique.

Ils peuvent aussi aider à repérer plus tôt les signaux faibles.

Donner l’exemple

Le leadership se lit dans les comportements autant que dans les discours.

Le dirigeant demande-t-il lui-même des avis ?

Reconnaît-il lorsqu’il ne sait pas ?

Accepte-t-il de changer d’avis ?

Valorise-t-il les contributions des autres ?

Cette exemplarité construit progressivement une culture où chacun peut apprendre.

Le droit à l’erreur.

La confiance.

La participation.

Dépendent beaucoup de l’exemple donné au sommet de l’organisation.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques limitent fortement l’intelligence collective.

Par exemple :

• croire que le dirigeant doit toujours avoir la meilleure réponse ;
• consulter les équipes alors que les décisions sont déjà prises ;
• sanctionner les erreurs au lieu d’en tirer des apprentissages ;
• écouter uniquement les personnes qui pensent comme soi ;
• confondre participation et absence de décision ;
• privilégier le contrôle plutôt que la confiance ;
• considérer les remontées du terrain comme des critiques plutôt que comme des ressources.

Ces comportements réduisent progressivement la capacité de l’organisation à apprendre.

Construire une organisation plus intelligente que soi

Dans la conception retenue ici, le leadership repose moins sur l’accumulation de connaissances que sur la capacité à mobiliser celles des autres.

Le dirigeant peut alors chercher à construire une organisation où :

• les idées circulent librement ;
• les décisions sont enrichies par la diversité des expertises ;
• les erreurs deviennent des apprentissages ;
• la confiance favorise les initiatives ;
• les collaborateurs participent sans perdre la clarté des responsabilités.

L’intelligence collective devient alors une compétence stratégique.

Elle aide l’organisation à s’adapter aux changements qui l’entourent.