Pourquoi certaines idées ne remontent-elles jamais ?

Toutes les organisations souhaitent avoir des collaborateurs qui proposent.

Qui prennent des initiatives.

Qui signalent les difficultés.

Qui imaginent de nouvelles solutions.

Qui partagent ce qu’ils observent sur le terrain.

Pourtant, une partie de ces idées ne remonte jamais.

Elles restent dans une conversation entre collègues.

Dans une intuition.

Dans une remarque faite après une réunion.

Dans une difficulté que chacun connaît mais que personne ne formule vraiment.

Ce phénomène a été étudié. Dans une étude exploratoire fondée sur des entretiens avec 40 salariés, Milliken, Morrison et Hewlin (2003) ont constaté que la plupart avaient déjà été préoccupés par un sujet sans l’aborder avec leur hiérarchie. La raison la plus souvent citée était la crainte d’être perçu ou étiqueté négativement, et d’abîmer ainsi des relations importantes. L’échantillon est réduit et l’étude qualitative, mais elle éclaire des raisons de se taire qui n’ont rien à voir avec un manque d’idées.

Puis, quelques mois plus tard, l’organisation découvre parfois qu’une personne avait vu le problème bien avant qu’il ne devienne visible.

Pourquoi ces informations ne sont-elles pas remontées ?

La réponse la plus simple serait de penser que les collaborateurs ne prennent pas suffisamment d’initiatives.

Ou qu’ils manquent d’idées.

La réalité peut être différente.

Le manque d’idées n’est pas toujours en cause. Ce sont parfois les conditions qui manquent pour que ces idées soient exprimées, entendues et utilisées.

Une idée ne circule jamais indépendamment du contexte dans lequel elle apparaît.

Avant de parler, chacun peut se demander, parfois sans le formuler, ce qui risque de se passer.

Est-ce que quelqu’un va écouter ?

Ma remarque sera-t-elle prise au sérieux ?

Est-ce le bon moment ?

Est-ce vraiment mon rôle ?

Est-ce que je risque de déranger ?

De remettre en cause une décision ?

De passer pour quelqu’un de négatif ?

Et surtout :

est-ce que cela sert réellement à quelque chose de parler ?

C’est dans ces quelques secondes silencieuses que l’organisation gagne — ou perd — une partie de son intelligence collective.

Les idées deviennent silencieuses lorsqu’elles apprennent qu’elles ne servent à rien

Les collaborateurs observent le fonctionnement de leur organisation.

Ils regardent ce qui se passe lorsqu’une personne propose quelque chose.

Lorsqu’elle pose une question.

Lorsqu’elle signale un problème.

Lorsqu’elle exprime un désaccord.

Si les propositions disparaissent sans réponse, un apprentissage se produit.

Si les décisions sont déjà prises avant la consultation, un apprentissage se produit.

Si celui qui alerte est systématiquement considéré comme celui qui complique les choses, un apprentissage se produit également.

Peu à peu, des règles implicites peuvent s’installer.

Certaines organisations disent :

« Toutes les idées sont les bienvenues. »

Mais leur fonctionnement quotidien raconte parfois autre chose.

Dans notre lecture, une organisation obtient moins les comportements qu’elle demande que ceux que son fonctionnement encourage.

Lorsque proposer paraît inutile, on risque de cesser de proposer.

Lorsque questionner paraît risqué, on risque de cesser de questionner.

Lorsque signaler un problème expose davantage celui qui l’annonce que celui qui l’ignore, on peut apprendre à attendre.

Le silence n’est alors pas forcément un manque d’engagement.

Il peut être une forme d’adaptation.

La sécurité psychologique permet de dire ce que l’organisation a besoin d’entendre

Proposer une idée nouvelle comporte une part de risque pour celui qui la formule.

Elle peut être imparfaite.

Mal formulée.

Incomplète.

Elle peut remettre en question une habitude.

Une décision.

Une manière de travailler.

C’est ce que décrit la notion de sécurité psychologique : dans les travaux d’Amy Edmondson (1999), le sentiment partagé de pouvoir prendre ce type de risque sans être mis en difficulté était associé à davantage de comportements d’apprentissage en équipe. Concrètement, il s’agit de pouvoir parler sans devoir être certain d’avoir raison.

Pouvoir dire :

« Je ne suis pas sûr, mais j’ai remarqué quelque chose. »

« Je pense que nous avons peut-être un problème. »

« J’ai une autre manière de voir la situation. »

« Et si nous essayions autrement ? »

Cette sécurité ne signifie pas que toutes les idées seront bonnes.

Ni qu’elles seront toutes retenues.

Elle signifie qu’elles peuvent exister suffisamment longtemps pour être examinées.

Sans cette possibilité, une partie de l’intelligence de l’organisation risque de rester invisible.

Le manager peut ouvrir — ou fermer — le passage

Le manager joue un rôle déterminant dans cette circulation.

Parce qu’il est souvent la première personne à laquelle une idée est exprimée.

Sa réaction envoie immédiatement un signal.

Ce rôle a été observé : dans une chaîne de restaurants, sur 3 149 salariés et 223 managers, l’ouverture perçue du manager était plus régulièrement liée aux propositions d’amélioration des salariés que d’autres comportements de leadership (Detert et Burris, 2007). Il s’agit d’une association, dans un secteur précis.

Il peut répondre :

« Ce n’est pas possible. »

« On a déjà essayé. »

« Ce n’est pas le moment. »

« Ce n’est pas notre priorité. »

Ces réponses peuvent parfois être justifiées.

Mais lorsqu’elles deviennent systématiques, les collaborateurs peuvent finir par anticiper la réponse.

Et cesser de proposer.

Une autre posture est possible.

Écouter d’abord.

Questionner.

Chercher à comprendre.

Demander :

« Qu’est-ce qui te fait penser cela ? »

« Qu’as-tu observé ? »

« Qu’est-ce que cela pourrait améliorer ? »

« Qu’est-ce qu’il faudrait vérifier ? »

Accueillir une idée ne signifie pas l’accepter.

Cela signifie simplement lui donner suffisamment d’espace pour comprendre ce qu’elle contient.

La curiosité du manager est l’un des premiers passages par lesquels l’intelligence du terrain rejoint celle de l’organisation.

Une idée doit pouvoir influencer quelque chose

Écouter ne suffit pourtant pas.

Une organisation peut organiser des consultations.

Des groupes de travail.

Des boîtes à idées.

Des ateliers.

Des enquêtes.

Et susciter malgré tout de la frustration.

Pourquoi ?

Parce que les collaborateurs observent ce que deviennent leurs contributions.

Si rien ne semble changer.

Si aucune réponse n’est donnée.

Si les mêmes décisions sont prises indépendamment des échanges.

La participation perd progressivement sa crédibilité.

Il ne s’agit évidemment pas de retenir toutes les propositions.

Certaines seront impossibles.

D’autres incompatibles avec la stratégie.

Certaines arriveront au mauvais moment.

Mais une organisation peut expliquer.

Ce qui a été retenu.

Ce qui ne l’a pas été.

Pourquoi.

Ce qui sera exploré plus tard.

Cette transparence peut changer l’expérience de la participation.

Dans notre lecture, une idée n’a pas besoin d’être retenue pour que son auteur se sente écouté. Elle a besoin d’avoir été réellement considérée.

C’est ainsi que l’organisation montre que contribuer a un sens.

Et que les idées continuent à circuler.

La culture détermine quelles idées peuvent exister

Avec le temps, ces expériences individuelles deviennent une culture.

Dans certaines organisations, chacun sait qu’il est possible de questionner une décision.

Dans d’autres, cela semble déplacé.

Dans certaines équipes, reconnaître une erreur déclenche une recherche de solution.

Dans d’autres, une recherche de responsable.

Dans certaines cultures, les nouveaux arrivants peuvent questionner les habitudes.

Dans d’autres, ils apprennent d’abord à ne pas faire de vagues.

La culture ne dit donc pas seulement comment les personnes travaillent.

Elle pèse aussi sur ce qu’elles pensent pouvoir dire.

Et cette frontière influence directement l’intelligence disponible pour l’organisation.

Une entreprise peut recruter d’excellents talents.

S’ils apprennent progressivement à garder leurs observations pour eux, une grande partie de cette intelligence devient inaccessible.

À l’inverse, lorsqu’une organisation valorise les questions, la curiosité et les contributions venues de différents endroits, elle élargit sa capacité à comprendre ce qui se passe réellement.

Des idées qui viennent d’où on ne les attend pas

Une erreur consiste à croire que les bonnes idées proviennent uniquement des experts.

Elles peuvent aussi venir :

• du terrain ;
• des équipes opérationnelles ;
• des fonctions support ;
• des nouveaux arrivants ;
• des collaborateurs qui posent une question simple.

Pourquoi ?

Parce que ces regards perçoivent des réalités différentes.

L’intelligence collective consiste précisément à permettre à ces perspectives de se rencontrer.

Les idées ont besoin d’un chemin

Exprimer une idée ne suffit pas.

Encore faut-il qu’elle puisse suivre un parcours clair.

Qui la reçoit ?

Comment est-elle étudiée ?

Quand obtient-on une réponse ?

Pourquoi est-elle retenue…

Ou non ?

Une idée qui disparaît dans un système opaque risque de décourager les initiatives suivantes.

La qualité du processus compte autant que la qualité des idées.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques empêchent les idées de circuler.

Par exemple :

• croire que les collaborateurs manquent d’idées ;
• consulter les équipes alors que les décisions sont déjà prises ;
• répondre immédiatement aux propositions par leurs limites ;
• sanctionner les erreurs ou les critiques ;
• écouter toujours les mêmes personnes ;
• laisser les idées sans réponse ;
• confondre participation et communication descendante.

Répétés, ces comportements peuvent installer une culture du silence.

Rendre les idées visibles

Une organisation n’a pas forcément besoin de davantage de talents.

Elle peut d’abord mieux écouter ceux qu’elle a.

Les idées remontent.

Les propositions sont discutées.

Les décisions sont expliquées.

Les apprentissages sont partagés.

Même lorsqu’une idée n’est pas retenue, son auteur comprend pourquoi.

Cette transparence aide à entretenir la participation.

L’organisation ne demande plus seulement aux collaborateurs de réfléchir.

Elle leur montre que leur intelligence compte réellement.