Pourquoi certaines idées ne remontent-elles jamais ?

Toutes les organisations souhaitent avoir des collaborateurs qui proposent.

Qui prennent des initiatives.

Qui signalent les difficultés.

Qui imaginent de nouvelles solutions.

Qui partagent ce qu’ils observent sur le terrain.

Pourtant, dans beaucoup d’entreprises, une partie importante de ces idées ne remonte jamais.

Elles restent dans une conversation entre collègues.

Dans une intuition.

Dans une remarque faite après une réunion.

Dans une difficulté que chacun connaît mais que personne ne formule vraiment.

Puis, quelques mois plus tard, l’organisation découvre parfois qu’une personne avait vu le problème bien avant qu’il ne devienne visible.

Pourquoi ces informations ne sont-elles pas remontées ?

La réponse la plus simple serait de penser que les collaborateurs ne prennent pas suffisamment d’initiatives.

Ou qu’ils manquent d’idées.

La réalité est souvent très différente.

Les organisations manquent rarement d’idées. Elles manquent plus souvent de conditions permettant à ces idées d’être exprimées, entendues et utilisées.

Une idée ne circule jamais indépendamment du contexte dans lequel elle apparaît.

Avant de parler, chacun évalue inconsciemment ce qui risque de se passer.

Est-ce que quelqu’un va écouter ?

Ma remarque sera-t-elle prise au sérieux ?

Est-ce le bon moment ?

Est-ce vraiment mon rôle ?

Est-ce que je risque de déranger ?

De remettre en cause une décision ?

De passer pour quelqu’un de négatif ?

Et surtout :

est-ce que cela sert réellement à quelque chose de parler ?

C’est dans ces quelques secondes silencieuses que l’organisation gagne — ou perd — une partie de son intelligence collective.

Les idées deviennent silencieuses lorsqu’elles apprennent qu’elles ne servent à rien

Les collaborateurs observent en permanence le fonctionnement de leur organisation.

Ils regardent ce qui se passe lorsqu’une personne propose quelque chose.

Lorsqu’elle pose une question.

Lorsqu’elle signale un problème.

Lorsqu’elle exprime un désaccord.

Si les propositions disparaissent sans réponse, un apprentissage se produit.

Si les décisions sont déjà prises avant la consultation, un apprentissage se produit.

Si celui qui alerte est systématiquement considéré comme celui qui complique les choses, un apprentissage se produit également.

Peu à peu, les collaborateurs comprennent les règles implicites.

Certaines organisations disent :

« Toutes les idées sont les bienvenues. »

Mais leur fonctionnement quotidien raconte parfois autre chose.

Une organisation n’obtient pas les comportements qu’elle demande. Elle obtient progressivement les comportements que son fonctionnement encourage.

Lorsque proposer devient inutile, on cesse de proposer.

Lorsque questionner devient risqué, on cesse de questionner.

Lorsque signaler un problème expose davantage celui qui l’annonce que celui qui l’ignore, on apprend à attendre.

Le silence n’est alors pas un manque d’engagement.

Il devient une forme d’adaptation.

La sécurité psychologique permet de dire ce que l’organisation a besoin d’entendre

Une idée nouvelle contient toujours une petite part de risque.

Elle peut être imparfaite.

Mal formulée.

Incomplète.

Elle peut remettre en question une habitude.

Une décision.

Une manière de travailler.

C’est pourquoi les idées circulent davantage lorsque les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour ne pas devoir être certains d’avoir raison avant de parler.

Pouvoir dire :

« Je ne suis pas sûr, mais j’ai remarqué quelque chose. »

« Je pense que nous avons peut-être un problème. »

« J’ai une autre manière de voir la situation. »

« Et si nous essayions autrement ? »

Cette sécurité ne signifie pas que toutes les idées seront bonnes.

Ni qu’elles seront toutes retenues.

Elle signifie qu’elles peuvent exister suffisamment longtemps pour être examinées.

Sans cette possibilité, une grande partie de l’intelligence de l’organisation reste invisible.

Le manager peut ouvrir — ou fermer — le passage

Le manager joue un rôle déterminant dans cette circulation.

Parce qu’il est souvent la première personne à laquelle une idée est exprimée.

Sa réaction envoie immédiatement un signal.

Il peut répondre :

« Ce n’est pas possible. »

« On a déjà essayé. »

« Ce n’est pas le moment. »

« Ce n’est pas notre priorité. »

Ces réponses peuvent parfois être justifiées.

Mais lorsqu’elles deviennent systématiques, les collaborateurs finissent par anticiper la réponse.

Et cessent de proposer.

Une autre posture est possible.

Écouter d’abord.

Questionner.

Chercher à comprendre.

Demander :

« Qu’est-ce qui te fait penser cela ? »

« Qu’as-tu observé ? »

« Qu’est-ce que cela pourrait améliorer ? »

« Qu’est-ce qu’il faudrait vérifier ? »

Accueillir une idée ne signifie pas l’accepter.

Cela signifie simplement lui donner suffisamment d’espace pour comprendre ce qu’elle contient.

La curiosité du manager est l’un des premiers passages par lesquels l’intelligence du terrain rejoint celle de l’organisation.

Une idée doit pouvoir influencer quelque chose

Écouter ne suffit pourtant pas.

Une organisation peut organiser des consultations.

Des groupes de travail.

Des boîtes à idées.

Des ateliers.

Des enquêtes.

Et produire malgré tout davantage de frustration que de participation.

Pourquoi ?

Parce que les collaborateurs observent ce que deviennent leurs contributions.

Si rien ne semble changer.

Si aucune réponse n’est donnée.

Si les mêmes décisions sont prises indépendamment des échanges.

La participation perd progressivement sa crédibilité.

Il ne s’agit évidemment pas de retenir toutes les propositions.

Certaines seront impossibles.

D’autres incompatibles avec la stratégie.

Certaines arriveront au mauvais moment.

Mais une organisation peut expliquer.

Ce qui a été retenu.

Ce qui ne l’a pas été.

Pourquoi.

Ce qui sera exploré plus tard.

Cette transparence change profondément l’expérience de la participation.

Une idée n’a pas besoin d’être retenue pour que son auteur se sente écouté. Elle a besoin d’avoir été réellement considérée.

C’est ainsi que l’organisation montre que contribuer a un sens.

Et que les idées continuent à circuler.

La culture détermine quelles idées peuvent exister

Avec le temps, ces expériences individuelles deviennent une culture.

Dans certaines organisations, chacun sait qu’il est possible de questionner une décision.

Dans d’autres, cela semble déplacé.

Dans certaines équipes, reconnaître une erreur déclenche une recherche de solution.

Dans d’autres, une recherche de responsable.

Dans certaines cultures, les nouveaux arrivants peuvent questionner les habitudes.

Dans d’autres, ils apprennent d’abord à ne pas faire de vagues.

La culture ne dit donc pas seulement comment les personnes travaillent.

Elle détermine aussi ce qu’elles pensent pouvoir dire.

Et cette frontière influence directement l’intelligence disponible pour l’organisation.

Une entreprise peut recruter d’excellents talents.

S’ils apprennent progressivement à garder leurs observations pour eux, une grande partie de cette intelligence devient inaccessible.

À l’inverse, lorsqu’une organisation valorise les questions, la curiosité et les contributions venues de différents endroits, elle élargit considérablement sa capacité à comprendre ce qui se passe réellement.

Les meilleures idées viennent rarement d’où on les attend

L’une des plus grandes erreurs consiste à croire que les meilleures idées proviennent uniquement des experts.

En réalité, elles émergent souvent :

• du terrain ;
• des équipes opérationnelles ;
• des fonctions support ;
• des nouveaux arrivants ;
• des collaborateurs qui posent une question simple.

Pourquoi ?

Parce que ces regards perçoivent des réalités différentes.

L’intelligence collective consiste précisément à permettre à ces perspectives de se rencontrer.

Les idées ont besoin d’un chemin

Exprimer une idée ne suffit pas.

Encore faut-il qu’elle puisse suivre un parcours clair.

Qui la reçoit ?

Comment est-elle étudiée ?

Quand obtient-on une réponse ?

Pourquoi est-elle retenue…

Ou non ?

Une idée qui disparaît dans un système opaque décourage rapidement toute nouvelle initiative.

La qualité du processus compte autant que la qualité des idées.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques empêchent les idées de circuler.

Par exemple :

• croire que les collaborateurs manquent d’idées ;
• consulter les équipes alors que les décisions sont déjà prises ;
• répondre immédiatement aux propositions par leurs limites ;
• sanctionner les erreurs ou les critiques ;
• écouter toujours les mêmes personnes ;
• laisser les idées sans réponse ;
• confondre participation et communication descendante.

Ces comportements créent progressivement une culture du silence.

Les organisations les plus intelligentes rendent les idées visibles

Les entreprises qui innovent durablement ne possèdent pas nécessairement davantage de talents.

Elles savent mieux écouter.

Les idées remontent.

Les propositions sont discutées.

Les décisions sont expliquées.

Les apprentissages sont partagés.

Même lorsqu’une idée n’est pas retenue, son auteur comprend pourquoi.

Cette transparence entretient la participation.

L’organisation ne demande plus seulement aux collaborateurs de réfléchir.

Elle leur montre que leur intelligence compte réellement.