Quel est le rôle du manager dans l’intelligence collective ?

On associe souvent l’intelligence collective aux équipes.

Aux méthodes collaboratives.

Aux ateliers de créativité.

Aux outils de facilitation.

Pourtant, un acteur influence profondément sa capacité à émerger.

Le manager.

Chaque jour, il anime les réunions.

Répartit les responsabilités.

Accompagne les décisions.

Régule les tensions.

Encourage — ou décourage — la participation.

Il crée les conditions dans lesquelles les idées circulent.

Ou, au contraire, celles où elles restent silencieuses.

L’intelligence collective ne dépend donc pas uniquement des collaborateurs.

Elle dépend aussi de la manière dont ils sont accompagnés.

Le rôle du manager n’est plus seulement de coordonner le travail.

Dans la conception retenue ici, il consiste aussi à aider l’équipe à mobiliser ensemble les talents de chacun.

Le manager ne détient plus toutes les réponses

Pendant longtemps, le manager était attendu comme celui qui savait.

Celui qui apportait les solutions.

Qui répondait aux questions.

Qui décidait.

Cette posture atteint ses limites lorsque les situations dépassent l’expertise d’une seule personne.

Les situations sont plus complexes.

Les expertises sont plus nombreuses.

Les métiers évoluent rapidement.

Le manager ne peut plus tout savoir.

Son rôle change.

Il ne cherche plus à apporter toutes les réponses.

Il crée les conditions permettant aux meilleures réponses d’émerger.

Donner un cadre clair

L’intelligence collective a besoin d’un cadre.

Les équipes doivent savoir :

• où elles vont ;
• pourquoi elles travaillent ensemble ;
• quelles décisions relèvent du collectif ;
• quelles décisions appartiennent au manager.

Lorsque ces repères sont flous, les échanges deviennent confus.

Les frustrations apparaissent.

Le manager sécurise le fonctionnement.

Cette clarté libère ensuite la réflexion.

Faire circuler les idées

Les idées existent parfois déjà dans l’équipe.

Ce qui manque, c’est leur circulation.

Certaines personnes n’osent pas intervenir.

D’autres pensent que leur avis ne sera pas entendu.

Quelques voix occupent tout l’espace.

Le manager agit comme un facilitateur.

Il distribue la parole.

Encourage les questions.

Invite les plus discrets à contribuer.

Valorise les propositions.

Le nombre d’idées compte moins, ici, que leur circulation.

« Le rôle du manager n’est pas de produire toutes les idées. Il est de créer un environnement où les meilleures idées peuvent émerger, quel que soit leur auteur. »

Développer la sécurité psychologique

Les travaux d’Amy Edmondson (1999), menés sur 51 équipes d’une même entreprise, associent la sécurité psychologique — le sentiment partagé de pouvoir prendre un risque interpersonnel — à davantage de comportements d’apprentissage en équipe.

Les collaborateurs peuvent dire :

« Je ne suis pas d’accord. »

« Je ne comprends pas. »

« J’ai une autre idée. »

« Je me suis trompé. »

Sans peur d’être jugés.

Dans la même étude, l’accompagnement apporté par le responsable d’équipe était lui aussi associé à ce climat.

Par son écoute.

Sa manière de réagir aux erreurs.

Son attitude face aux désaccords.

Ce climat aide l’équipe à mettre en commun ce qu’elle sait.

Transformer les désaccords en richesse

Les désaccords sont souvent perçus comme une menace.

Le manager peut choisir une autre posture.

Chercher à comprendre.

Explorer les arguments.

Faire dialoguer les points de vue.

Cette approche enrichit les décisions.

Elle limite le risque de faux consensus.

Une équipe n’a pas à penser d’une seule voix.

L’enjeu est de discuter sans se diviser.

Poser davantage de questions

Un manager qui répond immédiatement à toutes les questions limite parfois la réflexion de son équipe.

À l’inverse, certaines questions ouvrent l’intelligence collective.

Que voyons-nous que nous n’avions pas vu ?

Qui possède une autre lecture de la situation ?

Quels risques oublions-nous ?

Que nous apprend cette difficulté ?

Une bonne question fait parfois davantage avancer la réflexion qu’une réponse rapide.

Favoriser la coopération

Le manager relie les compétences.

Il encourage les échanges entre métiers.

Développe l’entraide.

Clarifie les responsabilités.

Facilite la circulation des informations.

Lorsque chacun travaille isolément, l’intelligence collective reste fragmentée.

Lorsque les expertises se rencontrent, elles produisent une compréhension plus riche.

Faire grandir les collaborateurs

Le rôle du manager n’est pas uniquement d’obtenir des résultats.

Il consiste aussi à développer les capacités de son équipe.

Donner progressivement davantage d’autonomie.

Confier des responsabilités.

Encourager les initiatives.

Accompagner les apprentissages.

Une équipe peut alors apprendre à résoudre elle-même des situations de plus en plus complexes.

L’intelligence collective progresse en même temps que les personnes.

Donner de la valeur aux apprentissages

Chaque projet.

Chaque réunion.

Chaque difficulté.

Peut devenir une occasion d’apprendre.

Le manager crée des temps de recul.

Qu’avons-nous appris ?

Qu’allons-nous conserver ?

Que devons-nous améliorer ?

Cette habitude aide à transformer l’expérience en apprentissage partagé.

L’équipe ne répète plus uniquement son travail.

Elle améliore sa manière de travailler.

Donner l’exemple

Les collaborateurs observent les comportements autant que les discours.

Le manager accepte-t-il de reconnaître une erreur ?

Demande-t-il lui-même des avis ?

Écoute-t-il réellement les propositions ?

Change-t-il d’avis lorsqu’un meilleur argument apparaît ?

Son attitude influence profondément la dynamique du collectif.

Cette exemplarité donne de la crédibilité à ce que le manager demande à l’équipe.

Les erreurs les plus fréquentes

Certaines pratiques empêchent le développement de l’intelligence collective.

Par exemple :

• croire que le manager doit toujours avoir raison ;
• répondre à toutes les questions sans laisser le temps de réfléchir ;
• laisser les mêmes personnes monopoliser la parole ;
• décourager les désaccords ;
• confondre rapidité et qualité de décision ;
• sanctionner les erreurs plutôt que d’en tirer des enseignements ;
• considérer les idées des collaborateurs comme secondaires.

Ces comportements limitent progressivement la participation.

Et avec elle, l’intelligence collective.

Développer l’intelligence des autres

Un manager n’a pas besoin d’être le plus brillant de son équipe.

Il peut chercher à la rendre plus intelligente.

Les idées circulent.

Les expertises se complètent.

Les décisions gagnent en qualité.

Les collaborateurs prennent davantage d’initiatives.

Les apprentissages deviennent collectifs.

L’intelligence ne repose plus sur une personne.

Elle devient une propriété du groupe.

Cette évolution aide les équipes à faire face à des situations plus complexes.